コマツ コマツ電子金属へ巨額投資 建設機械以外へ展開した多角化の拡大と、初の連結赤字への転落
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1993年、コマツが建設機械のシクリカルな業績変動を嫌い、片田哲也社長のもとで"脱建機"を掲げてシリコンウエハーなど非建機分野への多角化投資に踏み切った経営判断。子会社コマツ電子金属への巨額投資が半導体不況と重なり、1999年3月期に連結決算の導入以来初の赤字（当期純損失123億円）を招いた。
- 背景
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国内建機トップとして1980年代までに成長したコマツは、米キャタピラーに追いついた後、建機市場の頭打ちと円高不況に直面して売上高の伸びが止まっていた。景気に左右されにくい新たな収益源を求め、非建機比率の引き上げを掲げた。
- 内容
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片田哲也社長は売上高の半分を建設機械以外で占める方針を掲げ、1995年就任の安崎暁社長がエレクトロニクスへの集中投資を決断した。コマツ電子金属は信越半導体ら専業に海外展開で後れており、米国と台湾に工場を同時新設して世界上位への逆転を狙った。
- 含意
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半導体不況と国内建機の内需不振が重なり、多角化部門の赤字を本業の利益で吸収しきれず初の連結赤字に転落した。経営指標を効率重視へ改める事業再構築が始まり、本業への回帰は2001年就任の坂根正弘社長の構造改革を待つことになる。
いつ何が起きたか 8件
筆者の見解
成長を追うより、強みをどの事業で活かすか
この判断の中心にあったのは、景気に激しく揺れる建設機械という事業から逃れようとした動機であった。シクリカルな変動を嫌い、成長市場のエレクトロニクスに新たな収益源を求めた発想は、それ自体としては筋が通っていた。難しさは、逃げ込んだ先が、信越半導体のような専業がシェアと技術で先行するシリコンウエハーだった点にある。専業が磨いてきた素材技術に建機メーカーが後発から追いつくには、市況の追い風が続くことが欠かせなかった。追い風が止まったとき、規模を追った投資は重荷へと転じたとみられる。
コマツがこの失敗から学んだのは、規模や成長そのものよりも、自社の強みをどの事業で活かすかという問いであったと推察される。建機のシクリカルな変動は、多角化で薄めるのではなく、本業の建設機械で独自の付加価値を生むことでこそ乗り越えられる——のちの本業回帰は、その答えを示していた。専業に対して後発が資本の力だけで挑むことの難しさは、シリコンウエハーに限らず今日の日本企業にも通じる問いとして残る。多角化の失敗という経験が、次の世代の集中戦略を用意したという逆説が、この判断の後味にはうかがえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1993年11月22日号
- 日経ビジネス 1998年7月20日号
- 日経ビジネス 1999年8月16日号
- コマツ 有価証券報告書（1999年3月期）