1948年に建設省が日立製作所に対してパワーショベル2台を発注したことが自社の源流となる出来事であり、戦後復興期の国土建設需要に応えて戦前に蓄積された重機械技術が民需に再び活用されるきっかけとなった。日立製作所は戦時中に車両・起重機・戦車の設計製造で蓄積した重機械技術を建設機械分野へと積極的に転用し、1949年には自社開発の機械式ショベル「U05」を完成させて建設省の木曽川工事事務所に納入し、初号機の実用化に到達した。1950年には量産型の「U06」を開発して亀戸工場での生産を本格化させ、建設省を中心とする国内の公共工事需要を取り込みながら油圧ショベルへと至る主力機種の開発系譜を積み上げていった。

1955年にはアフターサービスを専門に担う日立建設機械サービスを設立し、販売後の顧客対応を専門会社が担う体制を全国規模で整備することで、単品販売にとどまらない建機ビジネスの基礎を作り上げた。地域販売会社とアフターサービス子会社の二層構造を国内に張り巡らせる体制設計が、ここで形をとった。1960年代には全国を6ブロックに分けて地域販売会社を設立し、割賦販売方式を前面に押し出して新車販売を全国の地域販売会社経由で売り出したが、新車販売の80%が割賦取引で構成されていたため、販売を伸ばすほど売掛債権が膨張するという矛盾した構造に直面した。借入金は最終的に134億円にまで達し、製造部門と販売部門が別法人として分離運営される体制も意思決定の迅速さを欠く要因となり、組織全体の再構築が経営課題として前面に押し出されていった。

製造と販売が別法人で運営される体制の非効率を解消するために、1970年10月に日立建設機械製造と旧日立建機を合併して新生日立建機を発足させる組織再編が実行された。足立工場と土浦工場の工場用地について簿価譲渡の税法特例を活用し、金融機関4行から合計64億円を新規に借り入れるスキームで合併を実現させたが、発足時の総資産596億円のうち売掛債権が47%を占めるという極端に偏った財務構造を抱えており、自己資本比率はわずか64%という上場企業としては異例の脆弱さであった。製販統合という組織上の合理化は完了したが、財務面の体質改善までは同時には進められず、合併の直後から日立建機は構造的な危機に直面した。

発足直後から業績は悪化していき、1971年9月期と1972年3月期に2期連続の経常赤字を計上し累計28.1億円の損失を出し、自己資本比率は1.8%にまで低下する危機的な水準に陥ることとなった。1974年には東京都内の足立工場を閉鎖して12万平方メートルの跡地を売却する大胆な構造改革を断行し、その売却益を原資として土浦工場に135億円を投下して一貫生産体制を構築することで、生産効率の向上と固定費の圧縮を同時並行で実行した。1981年には株式に上場し、油圧ショベルを主力機種とする国内メーカーとして市場における地位を固めていき、海外展開に向けた経営体力の基盤を1980年代前半までに何とか整えていった。

1980年代の自社は海外に独自の販売網を持たず、自力での市場開拓に必要な投資体力が慢性的に不足していたため、主要海外市場への進出には既存プレーヤーのディーラー網を借りる提携関係の構築が前提条件となった。1983年に日立建機は米国の大手農業機械メーカーであるジョン・ディア社とOEM提携を正式に締結し、ディアの全米に張り巡らされた販売網を通じて日立建機製の油圧ショベルを北米市場に供給する形での本格的な市場参入を果たした。1988年にはディアと合弁会社を米国に設立して現地生産を開始し、輸送コストと為替リスクを同時に抑制する体制を整備することで、北米市場でのプレゼンスを拡大させていく道筋を築いた。

欧州市場においては1986年にイタリアの大手トラック・機械メーカーであるフィアット社との提携に踏み切り、オランダに合弁会社を設立して現地生産を立ち上げることで欧州への進出を果たした。輸出部門として20億円規模にとどまっていた日立建機の海外事業は、ディアとフィアットという二つの販路を活用したOEM戦略の成果によって、2000年頃までに現地生産分を含めて1300億円規模へと65倍の規模に拡大した。ただしOEM供給という事業形態の特質として日立ブランドが最終顧客に浸透しないという構造的な弱点を抱え、価格決定力やアフターサービス収益の確保が困難であるという課題が次第に顕在化し、次の段階としての自社ブランドへの移行という戦略課題が経営の視野に入ってきた。

2001年に自社は欧州推進事業本部を新設する組織改革を実行し、1986年以降15年続いたフィアットとの提携の段階的な解消を正式に経営決定として公表した。2年間の十分な移行期間を確保しつつ、オランダにアムステルダム工場を新設して合計約60億円を投じて欧州各国のディーラー網を独自に構築していき、製品ラインナップの不足は国内の古河機械との提携によって補完する多層的なアプローチを採用した。現地生産能力の整備と販売網の構築と製品拡充の三方面に同時並行で投資することで、提携解消に伴う移行期の空白期間を最小化する緻密な戦略設計が経営上の成功要因となり、欧州事業は自社ブランドへの転換を完遂した。

2007年度には欧州事業単独で過去最高の売上高1672億円を計上し、フィアットとのOEM提携時代の規模を上回る地位に到達することに成功し、日立ブランドが欧州市場で自立して受け入れられる状況を作り上げた。OEM提携解消から6年で旧提携期のピークを超える売上規模に到達した格好となった。自社ブランドでの展開により保守・サービス分野の収益を自社で直接確保できるようになり、販売価格の改善も同時に進行し、収益性の改善が進んだ。この欧州での二段階戦略の実績は自社社内における海外戦略のひとつの成功モデルとして高く評価され、後の2021年のディアとの北米提携解消における貴重な先行事例として参照される経験として経営の記憶に蓄積されていった。

2009年に日立建機はカナダのウェンコ社を買収することでマイニング分野へ参入し、油圧ショベルやダンプトラックという鉱山向けの重機製品群に運行管理システムを加え、建機メーカーとしての事業ポートフォリオを拡張した。鉱山運営に必要な機械群と運行管理ソフトウェアを一括提供する体制を、ウェンコ買収で初めて手にした。鉱山向けの機械は一般建機市場とは異なる需要サイクルと顧客構造を持つため、建設機械事業のボラティリティを平準化する効果をもたらすとともに、鉱山機械のメンテナンスやバリューチェーン事業という付加価値の高い領域へ参入する足がかりを作った戦略的な意義の大きい買収となった。マイニング分野への参入は日立建機にとって新しい事業の柱を形成する歴史的な転換点となり、当初は一部の鉱種に偏っていた受注も次第に多角化した。

2021年には1983年以来38年続いたディアとの北米での合弁提携を正式に解消し、自社ブランドでの北米展開を加速させる方針へ転換する経営決断を下した。欧州で2001年から2007年にかけて実証した「OEMで市場を知り、経営体力が整った段階で自社ブランドに切り替える」という二段階戦略を北米にも適用するものであり、長年の貿易商社である伊藤忠商事の参画によって現地販路の構築加速が強く期待される体制となった。提携解消後に短期的に販売量が一時的に減少するというリスクを伴うが、移行期の設計と投資タイミングの精緻化によって空白を最小化する欧州の経験が活かされる局面であり、移行期を乗り越えれば自社収益の改善が約束される構造転換であった。

2022年1月に日立製作所が保有していた日立建機株式の約26%を伊藤忠商事と日本産業パートナーズの合同会社であるHCJIに売却し、日立建機の筆頭株主が日立製作所からHCJIへと60年以上ぶりに交代する歴史的な資本構造の変化が現実となった。日立製作所は残る25.42%の株式を保持し続ける選択を取り、日立建機は連結子会社から持分法適用関連会社へと分類変更されることとなり、「日立」ブランドは引き続き継続使用できるというブランド契約関係は維持される形で親子関係の段階的な見直しが完了した。完全売却でも完全子会社化でもない中間的な選択は、親子上場解消という市場の強い要請に応えつつ、日立側の手放しがたい優良な収益源への一定の出資を残すという巧妙な折衷案として働くこととなった。

2024年3月期の連結売上高は1兆4059億円・当期純利益932億円という規模にまで成長し、建設省のパワーショベル2台の受注から始まった事業は、製販統合による組織再編、OEMと自力進出の二段階海外戦略、マイニング分野への参入、そして親子上場の段階的な解消という数々の段階を経て、独立した総合建設機械メーカーとしての新しい体制を整えつつあった。日立建機はこの2022年からの資本構造の変化を社内で「第2の創業」と位置づけ、米州市場への独自展開の本格決断と並んで次の時代の経営ビジョンを再構築する歴史的な転換点として捉え、独立メーカーとしての事業運営のあり方そのものをゼロベースで見直していく議論を積み重ねていくこととなった。