1948年の建設省からのパワーショベル2台の受注が日立建機の源流となった。発注を受けたのは日立製作所であり、戦時中に車両・起重機・戦車の設計製造で蓄積された重機械技術を民需へ転用する経路として戦後復興の国土建設需要を取り込んだ。1949年に自社開発のショベルU05を建設省木曽川工事事務所に納入、1950年に量産型U06を亀戸工場で本格生産した。1955年に日立建設機械サービスを設立し、販売後の顧客対応を担う全国網を整えた。建機が単品販売で完結しない特性を1960年代までに組織に染み込ませた。

こうして二層構造を国内に張り巡らせた経験は、1960年代の割賦販売偏重で売掛債権が膨張する矛盾と、製販別法人体制の意思決定の遅さも生んだ。借入金は134億円に達した。1970年10月に製販統合した新生日立建機が発足したが、直後から1971年9月期と1972年3月期の2期連続赤字で累計28.1億円の損失、自己資本比率は1.8%に落ちた。1974年に足立工場12万平方メートルを売却し、その益で土浦工場に135億円を投じて一貫生産化する構造改革で経営体力を取り戻した。1981年に上場し油圧ショベルを主力とする国内メーカーの地位を固めた段階で、自前の海外販売網がない次の制約に直面した。

ところが海外展開の制約が、二段階戦略を生む契機となった。1983年に米ディア、1986年に伊フィアットとのOEM提携で既存ディーラー網を借り、海外事業は20億円から2000年頃に1,300億円へ拡大した。だがOEMは日立ブランドが最終顧客に届かず、価格決定力と保守収益を取れない弱点を抱えた。2001年にフィアット提携を解消、アムステルダム工場新設と古河機械との製品補完で空白を最小化、2007年度に欧州売上1,672億円と提携期ピークを超えた。OEMで市場を学んでから自社ブランドへ切り替えるこの戦略は、2009年ウェンコ買収の鉱山参入と、2021年のディア38年提携解消で北米へ販社網を拡げた。

この二段階戦略の積み上げが、2022年1月の日立製作所からHCJIへの筆頭株主交代を導いた。日立側は25.42%の出資を残して連結子会社から持分法適用関連会社へ分類変更し、ブランド契約は維持された。完全売却でも完全子会社化でもない中間解で60年以上ぶりの資本構造変化を着地させた格好である。2026年にLANDCROSへ社名変更し、ウェンコの運行管理ソリューションを独立ブランドで束ねる段階に入る。米国関税の2026年度コスト250億円に対し値上げ転嫁できるのは150億円にとどまる。