日産自動車 日産リバイバルプランの断行 国内5工場の閉鎖と系列の解体による1兆円のコスト削減と、3つの必達目標の公約

1999年、長年の販売不振と巨額の有利子負債で行き詰まった日産自動車が、ルノーから最高執行責任者として迎えたカルロス・ゴーン氏の主導で"日産リバイバルプラン"（NRP）を断行した経営判断。1999年10月18日に公表した計画は、2000年度の黒字化、2002年度の売上高営業利益率4.5％超、自動車事業実質有利子負債の7,000億円以下への半減を必達目標に掲げ、国内5工場の閉鎖と2万1000人の削減、購買コストの2割削減で1兆円のコストを削る内容だった。2002年度を期限とした2つの目標は、1年前倒しで満たした。

計画は過去の診断から始まる。世界シェアは1998年に4.9％まで下がり、グローバル生産台数はピークから61万5000台減った。国内の車両組立は7工場で24のプラットフォームを抱え、年産240万台の能力に対し、2直のフル稼働を基準にした稼働率は53％にとどまった。業績不振の原因として挙げたのは、利益追求の不徹底、顧客指向性の不足、機能・地域・職位を横断する業務の不足、危機意識の欠如、共有ビジョンや長期計画の欠如の5つである。

1997年末には月間の国内販売台数でホンダに抜かれ、塙義一社長は日産の体質を"他責の文化""大企業病"と自己診断したが、業績は好転しなかった。1999年3月期末の自動車事業実質有利子負債は1兆8,671億円で、売上高の3割に迫る重さが残り、自力での圧縮は届いていなかった。

6月に最高執行責任者として着任したカルロス・ゴーン氏は、7月5日のエグゼクティブコミティで事業の発展・購買・製造・研究開発・販売・一般管理費・財務コスト・車種削減・組織の9つのクロスファンクショナルチーム（CFT）を立ち上げた。日米欧の200名が2,000件のアイデアを検証し、400件を経営に諮った。10月18日の取締役会で承認した計画は、村山工場・日産車体京都工場・愛知機械港工場の車両組立3工場を2001年3月に、久里浜工場・九州のユニット工場を2002年3月に閉じ、国内の生産能力を3割削って165万台とし、稼働率を82％へ引き上げるものだった。

購買はサプライヤー1,145社を600社へ絞って3年で20％、販売費及び一般管理費も20％削り、子会社ディーラーの2割と営業所の1割を減らす。戦略的な株式保有は取りやめ、在庫は3割落とす。人員は製造4,000人・国内販売6,500人・一般管理6,000人・事業売却による異動5,000人の計2万1000人を減らし、研究開発だけは500人増やす。1999年度には資産減と社会コストに備えて2,000億円を引き当てた。

計画は初年度から目標を上回った。2000年度の購買コストは約束の8％に対して11％下がり、部品サプライヤーは1,145社から810社へ減った。営業利益は826億円から2,903億円へ伸び、売上高営業利益率4.75％で2002年度の目標を2年早く超えた。2001年度には利益率が7.9％、自動車事業実質有利子負債は4,317億円となった。2002年3月までに国内の販売会社は98社から80社へ、店舗は355減り、NRPの集計による連結従業員数は目標の12万7000人を下回る12万5100人まで落ちた。

資産の売却は2000年度と2001年度の累計で5,300億円に達し、国内工場の稼働率は計画前の51％から2001年度上期に75％へ上がった。一方で再建の原動力となった購買コストの削減は、半世紀をともにした下請けの退場も伴った。NRPを1年早く終えた日産は、2002年4月から次の3か年計画"日産180"に移った。