ルノーとの資本提携と日産リバイバルプラン

1990年代を通じて、日産の国内販売シェアは下がり続けた。1997年の11月・12月には、月間の国内販売台数で長年下位に置いてきたホンダに抜かれ、塙義一社長はこれを「珍事」としつつも危機感を強めた。販売不振の根を、塙社長は組織の体質に求めた。問題を分析する力はあっても、その責任を他人に求めて自らは動かない——塙社長はこれを「他責の文化」「大企業病」と名指しし、「まず俺からやる」という社風への転換を訴えたが、業績はなお好転しなかった^[1][2]。

体質の問題は、財務に重くのしかかっていた。販売の低迷で本業の稼ぐ力が細る一方、1980年代以来の拡張投資と販売支援の負担が積み上がり、販売金融を除いた有利子負債は1兆円を上回る規模に膨らんでいた。自前の合理化を重ねた辻義文体制でも赤字基調は止まらず、日産は単独での再建の限界に直面していた^[3]。

1999年3月、日産は仏ルノーとの資本業務提携を締結し、ルノーが日産の筆頭株主となった。日本を代表する自動車メーカーが外国資本の傘下に入るという選択は、自力再建の限界を経営自らが認めた決断であった。同年6月、ルノーから最高執行責任者としてカルロス・ゴーンが着任する。ゴーンは自らの役回りを、人員整理だけを進める「破壊者」とは異なるものだと説き、現場の働く意欲を引き出す意識の変革に再建の核心を置いた^[4][5]。

1999年10月、ゴーンは「日産リバイバルプラン」を策定した。国内5工場の閉鎖と約2万1000名の人員削減、長年の取引慣行を支えてきた系列株式の売却、購買コストの大幅な削減、そして有利子負債の半減を一体で掲げる内容で、辻義文体制が触れられなかった工場・雇用・系列という「聖域」にまとめて踏み込むものであった。年功序列は克服すべき文化とされ、終身雇用も理念としては否定しないまでも現実には改められた^[6]。

リバイバルプランに伴う構造改革費用の計上で、2000年3月期に日産は6843億円という当時として過去最大の純損失を計上した。だが翌2001年3月期には早くも黒字へ転じ、連結従業員は13万6000名規模から12万4000名規模へと一年で1万2000名近く減った。その後も再建は数字に表れ、2003年5月には米ミシシッピ州のキャントン工場が操業し、中国の東風汽車との合弁を足がかりに海外展開を本格化させた。日産株は2003年以降1000円超で定着し、2003年9月中間期の連結営業利益率は11.3%に達した^[7][8]。

もっとも、V字回復を支えた購買コストの削減は、取引先に重い負担を強いた。日産が再建の成功を発表したわずか2日後に事実上倒産した二次下請けの横山工業のように、半世紀にわたり日産グループに部品を納めてきた中小企業が、急激なコスト要求のなかで姿を消した。本誌が指摘した「3つの不安」——新車販売、購買費削減の副作用としての部品メーカーの疲弊、ルノーとの提携のきしみ——は、回復の数字の裏に残された課題を言い当てていた^[9][10]。

ルノーとの関係も、対等とは言いがたい形で残った。2001年には両社が株式を相互に持ち合う枠組みが決まったが、日産が取得するルノー株には議決権が付かず、日産社内からは出資の意味を疑う声も漏れた。ゴーン自身は後継者について「数年内に最高責任者を置く」「才能ある日本人役員である可能性が大きい」と語っていたが、実際にはその在任は10年を超えて続くことになる^[11][12]。