日産自動車 ルノーとの資本提携 仏大手からの36.8％出資と経営陣の受け入れ、世界規模での事業の相互乗り入れ

1999年3月27日、自力再建が届かなかった日産自動車が、仏ルノーと"アライアンス及び資本参加契約"を結んだ経営判断。ルノーは第三者割当増資で株式の36.8％を5,857億円で取得し、欧州の販売金融子会社の買い取りを含めて総額6,430億円を投じた。同時に引き受けた新株引受権付社債で、持株比率を44.4％まで引き上げる権利も得た。資本だけでなく経営と事業の両面で結びつき、元ルノー上席副社長のカルロス・ゴーン氏が最高執行責任者として日産の経営に入った。2002年には日産もルノー株式の15％を持ち、相互出資の形が整った。

日産は1998年5月に自力での再建計画（Global Business Reform Plan）を公表し、連結有利子負債を1998年3月期の2.3兆円から2001年度に約1.3兆円へ減らす目標を掲げた。販売台数が落ちるなか、1999年3月期の売上高営業利益率は1.3％から1.7％へわずかに上がったにとどまった。

1997年末には月間の国内販売台数でホンダに抜かれ、塙義一社長は日産の体質を"他責の文化""大企業病"と自己診断した。1999年3月期末の自動車事業実質有利子負債は1兆8,671億円で、売上高の3割に迫る重さが残っていた。ルノーから得た資金は、その大半を債務の削減に充てる方針とした。

経営では、カルロス・ゴーン氏が塙義一社長のもとで全副社長の報告を受けて業務を執行し、ルノーのパトリック・ペラタ氏が商品・企画担当の副社長、ティエリー・ムロンゲ氏が副CFOとして取締役に入った。塙義一社長はルノーの取締役に就き、日産からも2名がルノーの上席副社長へ移った。両社のCEOが率い、双方5名の幹部で構成するグローバル・アライアンス・コミッティ（GAC）が、11のクロス・カンパニー・チーム（CCT）の提案を決め、両社が独立した会社としてそれぞれ実行する仕組みをとった。

事業では、プラットフォームを中長期で約10に集約し、次期マイクラとクリオで年100万台規模の共通プラットフォームを使う。小型ディーゼルエンジンを共同で開発し、日産のCVTと4WD、ルノーの新型マニュアル変速機を相互に供給する。メキシコとASEANの日産工場をルノーが、メルコスールのルノー工場を日産が使う相互補完も検討した。2000年度から2002年度の3年間で3,900億円のシナジーを見込み、その最大の源泉は購買とした。

提携は計画どおり形になった。2001年4月にルノー日産共同購買会社（RNPO）を設立し、日産リバイバルプランのコスト削減に2年間で1％を上乗せした。2001年12月にはメキシコでクリオの生産を始め、2002年にはブラジルでフロンティア、バルセロナで小型商用車の生産へ広げた。2002年3月にルノーが新株引受権を行使して44.4％へ引き上げ、日産は日産ファイナンスを通じてルノー株式13.5％を取得し、共同運営会社"ルノー・日産会社"を設けた。5月には日産の保有が15％に達した。

ただし、日産が持つルノー株式はフランス商法により議決権を行使できず、44.4％対15％という非対称は20年以上そのまま残った。相互約15％へ組み替えられたのは2023年である。