ダイハツ工業 の歴史

1907年3月^[1]、技術の国産化なくして産業の発展はないと考えた学者と実業家^[2]が、公称資本金20万円・払込資本金5万円^[3]で発動機製造を設立した。同年12月には国産吸入ガス発動機の第1号機^[4]を完成させ、以後は発電・鉱山・船舶に用いる発動機のメーカー^[5]として事業を広げた。設立当初の製品は自動車ではなく吸入ガス機関で^[6]、1914年には南満州へ輸出して海外の販路を開き^[7]、翌1915年には当時のわが国最大となる400馬力の吸入ガス機関^[8]を製作した。1925年3月には空気制動機の製造販売を目的として日本エヤーブレーキを設立^[9]した。

内燃機関で得た技術は、鉄道と自動車の双方へ広がった。1918年に鉄道省へバキュームシリンダーを納入^[10]したのを機に鉄道車両用機器の製作を兼営し、空気制動装置の心臓部にあたる三動弁を国産化^[11]した。同じ1918年6月には大阪砲兵工廠から民間自動車製作指導工場に指定され^[12]、軍用自動車の試作品2両を受注し、翌年2月に完成させた。これが後の自動車製造の経験^[13]となり、1922年には米国のR・M・ヴィット社と技術提携^[14]し、超ディーゼルと名付けた特許内燃機関の製造販売権を取得した。資本金は1916年に50万円、1937年12月には1000万円^[15]へ増えた。

1930年12月、500型ダイハツ三輪一号車HA型が完成^[16]した。昭和初期の三輪車は英国製をはじめとする外国製オートバイエンジンを架装したものが流行^[17]しており、同社はそのガソリンエンジンの国産化に着目して試作研究^[18]を続けていた。ところが当時の三輪車組立業者は輸入エンジンに慣れており、国産エンジンを採用しなかった^[19]。そこで自ら三輪自動車の完成車製作に乗り出し^[20]、初めて国産エンジンを搭載した三輪自動車として国産三輪自動車の嚆矢^[21]となった。その後は小型自動車の法令改正もあって車種を広げ^[22]、標準車のほかに大型車も製作した。

三輪車の需要は年を追って増え、1937年12月に池田工場の建設へ着手し、1939年5月に竣工^[23]した。しかし日中戦争から太平洋戦争へと戦時体制が進むと、三輪自動車は資材の制約から生産の抑制を迫られた^[24]。同社はディーゼル機関のほかに軍需用トラクター・弾倉・機関銃部品の製作^[25]も行い、1943年4月には資本金を2000万円に増やして生産設備を増強^[26]した。1945年8月の終戦にともない各分工場を閉鎖したのち、同年11月にはいち早く三輪車の生産を再開^[27]した。大阪本社工場にあった三輪自動車の製造設備は、組立工場が戦災で被災したのを機に池田工場へ集約^[28]された。

戦後の三輪自動車は、当時の道路と燃料の事情に合う輸送手段^[29]として需要が伸びた。1948年12月に企業再建整備計画を完了して資本金を7000万円とし、1951年6月に1億5000万円へ増資^[30]したうえで、同年12月に社名を発動機製造からダイハツ工業へ改めた^[31]。1955年時点で三輪自動車は全生産高の約90%を占め^[32]、三輪貨物車では全国保有台数の32%を供給して業界第一位にあった^[33]。1953年8月には業界各社に先んじて延生産台数10万台を突破^[34]し、1955年4月期の総売上高は49億2000万円に達した。

1957年3月1日に創立50周年を迎えた同社は、この年に軽三輪ミゼットを発売^[35]した。翌1958年10月には小型四輪トラックのベスタを発表し、三輪車メーカーから四輪車メーカーへ進みだした^[36]。1960年10月には軽四輪のハイゼット^[37]を、1963年4月には商用車のコンパーノバンを、同年10月には乗用車のコンパーノベルリーナ^[38]を発売した。1957年には下関工場を開設して東京工場の新工場も完成^[39]させ、1964年9月1日には自動車の総生産台数が100万台を超えた^[40]。1965年3月には本社事務所を池田第二工場のある池田市へ移した^[41]。

1966年5月、船舶用・陸上用・車両用のディーゼル機関、車両用機器、建設機械、ドア金具などを担ってきた大阪事業部を分離し、ダイハツディーゼルを設立^[42]した。創業以来の内燃機関事業を切り離したことで、同社は自動車専業のメーカー^[43]になり、同年11月には軽乗用車を発売した^[44]。1968年4月期の自動車販売台数は小型車と軽自動車を合わせて12万7529台で前期比11%増、売上高は約9%増の472億円^[45]だった。設立時に20万円だった公称資本金は、1968年時点で180億円、従業員は8517名^[46]を数えた。

1967年11月、同社はトヨタ自動車工業およびトヨタ自動車販売と業務提携を結んだ^[47]。資本の自由化を控え^[48]、国内の自動車業界では再編が相次いでいた時期にあたる。提携は経営危機を受けたものではない^[49]。トヨタは同じ時期に日野自動車工業とも提携しており、ダイハツの話が出てきたのはその直後^[50]だった。トヨタ自動車工業の豊田英二氏は後年、この話が三和銀行の渡辺忠雄氏から持ち込まれた^[51]と記し、ダイハツはバランスシートを見ても健全経営そのもの^[52]で、それほど困ってはいなかったと述べた。当時の小石雄治社長が先の見込みがつかないと判断して仲介を頼んだ^[53]のだろう、というのが豊田氏の見方である。

提携の第一段階として^[54]、同社は販売部門を分離した。1968年6月にトヨタ両社の協力を得てダイハツ自動車販売を設立^[55]し、1970年11月には旭工業を合併して資本金は183億円^[56]となった。もっとも、両社の関係は最初から役割が定まっていたわけではなく、トヨタとダイハツでは車種が競合したため、トヨタ側は軽自動車に力を入れるよう求めたが、ダイハツには大衆車を手がける意欲があり^[57]、その状態が長く続いたと豊田氏は書き残した。軽と登録車のどちらを主にするかという問いは、その後30年にわたって残った。

生産拠点の整備は1970年代を通じて進んだ。1972年3月に多田工場を工機専門工場として^[58]、1973年4月に京都工場を大衆乗用車の専門工場として操業を始め^[59]、1974年4月には滋賀（竜王）工場が稼働^[60]した。海外生産は1979年10月のP.T.ダイハツ・インドネシアの操業で始まり、1985年5月には同国にエンジン工場^[61]を設けた。1992年1月、インドネシアの現地3社を統合してアストラ・ダイハツ・モーター^[62]とした。1988年12月には欧州向けにダイハツ・ドイツを設け、1989年1月には滋賀新工場が稼働^[63]した。1994年8月にはマレーシアの第二国民車カンチルの生産と販売^[64]を始めた。

国内では1990年代前半に業績が落ち込んだ^[65]。バブル期に各社が設備を増強した結果、大半の工場が完成したのはバブル崩壊後の1992年から1993年にかけてであり、重い償却負担が残った^[66]。1994年3月期は日産自動車・マツダ・富士重工業・日産ディーゼル工業とともに同社も赤字が見込まれ、自動車メーカー11社の半分以上が赤字^[67]という状況にあった。1ドル100円台の円高が定着し^[68]、各社はリストラに取り組みながらも円高の速さに追いつけずにいた。1995年10月にはトヨタ自動車が338億円を出資^[69]して持株比率を引き上げた。当時のトヨタの出資比率は34.4%^[70]だった。

1998年9月、トヨタ自動車はダイハツへの出資比率を34.4%から51.2%へ引き上げ^[71]、子会社とした。トヨタ側の狙いは2つあった^[72]。1つは小型車開発でダイハツの技術を取り込むこと^[73]で、トヨタが開発中だったNBCでは製造原価の30%削減を目指しながら15%程度^[74]にとどまっていた。もう1つはグループ内の重複投資を避けて役割分担を定める^[75]ことにあり、ダイハツは軽と貨物車のほかに1.0〜2.2リットルの登録車を6車種持ち^[76]、開発・生産・販売のいずれでもトヨタと競合していた。しかも量販車種が少なく、トヨタから見ればグループの投資効率は高くなかった^[77]。

当時のダイハツの軽自動車シェアは25%で、首位のスズキの32%^[78]に水をあけられていた。トヨタはすでに会長・社長を含む役員7人を送り込んで^[79]おり、社内には登録車に充てている経営資源を軽自動車へ振り向けるべき^[80]だという声があった。日野自動車工業がトラック、ダイハツが軽自動車という棲み分け^[81]がトヨタの描いた構えである。ダイハツ側は、環境対応などの研究開発は自社だけでは負担が重く^[82]、子会社化によってトヨタの技術を利用できると説明した。以後の同社は、これまで以上に軽自動車を重んじざるをえなくなった^[83]。

子会社となった翌1999年、同社は登録車の整理に入った^[84]。1998年度の販売実績が2394台と前年比で半減したシャレードと、488台にとどまったアプローズ^[85]の生産中止にめどをつけた。1999年1〜6月の軽自動車販売は前年同期比31.8%増と、スズキの23.6%増^[86]を上回り、上半期の軽シェアは27.9%^[87]へ上がってスズキとの差を2.9ポイントに縮めた。新宮威一社長は「2002年ごろには軽自動車でシェア33%を目指したい」（週刊東洋経済 1999/7/17）^[88]と述べ、万年二位からの脱却を掲げた。

2000年代に入ると軽自動車での差は詰まった^[89]。2003年11月の月間販売台数はスズキの4万2245台に対して4万1199台^[90]と、その差は1000台余りにとどまった。1〜11月の累計でもシェアはスズキの31.4%に対し29.6%で、1.8ポイント差^[91]まで迫った。同年11月にはタントを投入した^[92]。30年間シェアの首位を守ってきたスズキに対し、2005年には2月と5月の月間販売台数で2度これを抜いた^[93]。トヨタ専務からダイハツ副社長を経て2005年6月に社長へ就いた箕浦輝幸氏^[94]は、それでも「スズキに追いついた、なんてとても言えない」（週刊東洋経済 2005/8/6）^[95]と語った。

海外では東南アジアが伸びた。2002年1月にマレーシアの持株会社プロドゥアが業務を始め^[96]、2003年12月にはインドネシアでトヨタとの共同開発車セニアとアバンザの生産^[97]に入った。2013年9月にはインドネシア政府の低価格環境車政策に対応したアイラとアギア^[98]を、2014年8月にはマレーシアの省エネ車政策に対応したアジアを立ち上げた。連結売上高は2002年3月期の9439億円から2014年3月期の1兆9133億円^[99]へ伸び、営業利益も同期に1467億円のピークをつけた。ただし2016年3月期は売上高1兆6903億円・営業利益834億円^[100]へ戻した。

2016年1月、トヨタ自動車を完全親会社とする株式交換契約を締結^[101]し、同年8月に同社は上場を廃止^[102]した。トヨタは1998年に株式の過半を握って以降も、自動車事業に乗り出す20年以上前からエンジンを作ってきた企業の自主性を重んじ^[103]、完全子会社化には踏み切らずにいた。判断を変えたのは、日本とインドネシアでは一定の成果を上げた提携が、中国とインドでは進まなかった^[104]ためである。新興国向け小型車の共同開発を速めるには両社の意思決定を単純にする必要があり^[105]、国内の軽市場が頭打ちになるなかで足元の業績も落ちていた。

2023年12月20日、新車の安全性能を確認する認証試験など25の試験項目で174件の不正が判明^[106]した。衝突試験での不正発覚を受けて同年5月に設けた第三者委員会の調査は、国内で生産・開発する全28車種に不正が及ぶ^[107]という結果になった。同社は全国4か所の完成車工場で2024年1月末までの生産停止^[108]を決めた。確認された不正のうち最も古いものは1989年^[109]にさかのぼり、30年以上にわたって断続的に続いていた。奥平総一郎社長は記者会見で「責任は経営陣にある」（週刊東洋経済 2024/1/6）^[110]と述べた。

第三者委員会が不正の原因に挙げたのは、同社が強みとしてきた短期開発による圧力^[111]だった。過度にタイトで硬直的な日程のもとで開発が進み、最後の工程である認証試験にしわ寄せが来ていた^[112]と総括した。この傾向を強めたのが2011年に投入した軽トールワゴンのミライースで、通常は4〜5年かかる新車開発を体制の改編などによって17か月で実現^[113]し、大きく売った。安全試験や認証に関わる部署の人員は、ピークだった2010年から2022年までに3分の1へ減っていた^[114]。取引先は国内で約8136社、派生する売上高は約2.2兆円^[115]に達する。