SUBARUの歴史
沿革
1917年に中島知久平氏が太田町に創設した飛行機の研究所が起源。
1958年のスバル360で航空機の技術を車体へ応用し、1980年度に国内4WD市場でシェア38.5%を獲得して首位に立った。売上のほぼ8割を北米が占める自動車メーカーである。
1917年〜中島飛行機から富士重工業への再編と「スバル360」
- 飛行機研究所を創業[3]
- 東京工場が完成し発動機の生産を開始[4]
- 株式会社に改組し中島飛行機に商号変更[3]
- 太田新工場が完成[4]
- 武蔵野製作所を開設し陸軍向け発動機の生産を開始[4]
- 小泉製作所を開設し海軍機体の生産を開始[4]
- 国家管理となり「第一軍需工廠」に移行[4]
- 富士産業に商号変更・軍需から民需転換[3]
- 企業再建整備法により富士産業を12社に解体[3]
- 中島飛行機の戦後再結集[3]
- 旧富士産業5社を吸収合併[3]
- 吉田孝雄氏が社長に就任[4]
- 軽乗用車「スバル360」を発売[5]
- 東京証券取引所に株式を上場[5]
- 群馬製作所を新設[3]
- 「スバル・サンバートラック」を発売[4]
- 横田信夫氏が社長に就任[4]
- 小型乗用車「スバル1000」を発売[4]
- いすゞ自動車と業務提携[4]
- 米国に販売会社SOA（スバル・オブ・アメリカ）を設立[4]
- 日産自動車と業務提携を締結[3]
筆者所見
富士重工業の初期の弱点は技術ではなく、販売網と資本を自力で広げる体力の乏しさにあった。スバル1000をスバル360の特約店へ流したのも、新チャネル増設の資金を負担する実力がなかったためである[1]。独自の設計を持ちながら、それを売り広げる投資は後回しにされた。1968年には日本興業銀行の仲介で、日産グループの一員として生きる方針が決まった[2]。資金の制約を提携で補う発想は、経営の主導権を銀行や他社に委ねる長い期間の出発点になった。
- [1]『富士重工業三十年史』（富士重工業株式会社社史編纂委員会編, 1984年）
- [2]日経ビジネス 1991年10月7日号「富士重工業 得意の多目的車でトップ 赤字突き付け意識改革、量産志向脱却」
1969年〜4WD「レオーネ」による四輪駆動への集中
- 群馬製作所・矢島工場を稼働[3]
- 軽乗用車「スバルR-2」を発売[4]
- 日産「サニー・クーペ」の受託生産を開始[4]
- 「スバルff-1 1300G」を発売[5]
- 「スバル・レオーネ」クーペを発売[4]
- 軽乗用車「スバル・レックス」を発売[5]
- 「スバル・レオーネ4WDエステートバン」を発売[5]
- 対米輸出用の4WD車「ブラット」を発売[5]
- 群馬製作所・大泉工場を稼働[3]
- 田島敏弘氏が社長に就任[7]
- 輸出基地の東扇島物流センターが完成[4]
- 米国に研究開発会社スバル・リサーチ・アンド・デザインを設立[4]
- ベスパ社と合弁の大慶汽車工業を設立[3]
- 無段変速機搭載の「ジャスティECVT」を発表[8]
- いすゞとの北米合弁SIA[3]
- ボルボ車の国内販売でボルボ社と提携[4]
- 乗用車「レガシィ」を発売[9]
- 研究開発会社スバル研究所を設立[4]
- 台湾の大慶汽車工業が生産を開始[4]
- 米国のSIAが現地生産を開始[10]
筆者所見
ジャスティECVTの経緯は、開発で大手に先んじても量産で報われない中堅の限界を示している。同じVDTと共同開発していたフォードやフィアットより早く、富士重工業は実用化を果たした[6]。ところが発売は1984年1月の発表から3年遅れ、VDTの生産能力に縛られて月産も500台にとどまった[6]。技術の先進性を製品の量へ換える力を、提携先の外部企業に委ねた代償である。量の壁は北米進出にもつきまとい、いすゞとの北米合弁では採算線の高さとして現れた。
- [6]日経ビジネス 1987年3月2日号「富士重工業の無段変速車ジャスティECVT 企業は挑む」
1990年〜営業赤字からの再建とSUBARU Of America買収
- 量産路線の放棄と米国販社の再建[10]
- 川合勇氏が社長に就任[11]
- 販売会社SUBARU Of America Inc.を買収[3]
- 日産「パルサー」の受託生産を決定[4]
- 「スバルテクニカルセンター仙台」を開設[12]
- 「アルシオーネSVX」を発売[4]
- 軽乗用車「ヴィヴィオ」を発売[4]
- 宇都宮第二工場でボーイング777の部位の生産を開始[4]
- レオーネ後継の「インプレッサ」を発売[11]
- 航空宇宙部門の半田工場が稼働を開始[12]
- 2代目「レガシィ」を発売[4]
- シンガポール富士重工業を設立[4]
- 埼玉製作所を新設[3]
- 田中毅氏の社長昇格を発表[13]
- SUV「フォレスター」を発売[4]
- タイに販売会社スバル・タイランドを設立[4]
- 台湾の大慶汽車工業で「インプレッサ」の生産を開始[4]
- 3代目「レガシィ」を発売[4]
筆者所見
川合勇氏の再建は、規模の競争から降り、優位を保てる区分の首位だけを狙う転換だった。レガシィワゴンは乗用ボンネットワゴン市場で19.3%を握り、各10%弱のトヨタ・日産の主力車種を大きく上回っていた[2]。小さな市場で大差の首位に立てば価格競争に巻き込まれないという計算が、量を捨てる判断を支えた[2]。1980年代の総合メーカー志向を、得意領域への絞り込みに置き換えたことになる。この絞り込みが、のちにSUVと北米を軸とする中堅の生き方を決めた。
- [2]日経ビジネス 1991年10月7日号「富士重工業 得意の多目的車でトップ 赤字突き付け意識改革、量産志向脱却」
1999年〜GMとの資本提携と鉄道車両・バス事業からの撤退
- 中央スバル自動車を吸収合併・東京スバルを設立[3]
- GMとの資本提携[3]
- 日産自動車との業務提携を解消[3]
- スズキと業務提携[3]
- スバル研究所を吸収合併[4]
- 台湾ベスパ社との現地生産の協定を解消[3]
- NECと電池会社NECラミリオンエナジーを設立[4]
- いすゞ自動車との米国合弁契約を解消[3]
- SIAを完全子会社化し北米生産を単独運営に[3]
- 鉄道車両・バス車体製造から撤退[3]
- ハウス事業を富士ハウレン関東へ営業譲渡[3]
- 輸送機工業を株式交換で完全子会社化[3]
- 「B9トライベッカ」投入[16]
- GMと提携解消[3]
筆者所見
GMとの資本提携の特徴は、危機に追われてではなく、業績の良いうちに後ろ盾を選んだ点にある。田中毅氏は日産・ルノー提携を受け、単独での存続は難しいとして経営状態の良い時期の提携を決めた[14][15]。出資比率を20%にとどめたのは、主体性を保ちつつ系列の一員を示す最低限の線だった[14]。乗用4WD技術を持たない相手を選び、自社技術が求められる立場を確保して、従属でなく分業の関係を描いた。出資比率で主体性を測る発想は、のちのトヨタとの提携にも受け継がれた。
- [14]日経ビジネス 1999年12月20日号「田中毅富士重工業社長に聞く GM出資『20％』の理由」
- [15]日経ビジネス 2000年6月26日号「富士重工業スタディー GMとの提携は『両刃の剣』」
2006年〜トヨタ自動車との業務提携と「アイサイト」の開発
- メキシコでスバル車の販売を開始[4]
- トヨタ自動車と業務提携[3]
- 富士機械を完全子会社化する株式交換契約を締結[3]
- 軽乗用車「ステラ」を発売[4]
- 米SIAでトヨタ「カムリ」の受託生産を開始[4]
- 富士ロビン株をマキタのTOBに応じ全株売却[3]
- トヨタとの資本提携[3]
- 運転支援システム「アイサイト」を発売[9]
- 電気自動車「スバル プラグイン ステラ」を発表[12]
- イチタンを完全子会社化する株式交換契約を締結[3]
- 新型車「SUBARU BRZ」を発表[12]
- 軽自動車の生産を終了（工場は登録車の生産に転換）[12]
- 風力発電システム事業を日立に売却[3]
- 塵芥収集車事業を新明和工業へ譲渡[3]
- ハイブリッド車「SUBARU XV HYBRID」を発表[12]
- 本店を東京都渋谷区恵比寿へ移転[3]
- マレーシアでフォレスターのKD生産を開始[12]
- ボーイング777X向け中央翼の組立工場が完成[12]
- 米SIAでのトヨタ「カムリ」受託生産を終了[12]
- 米国でインプレッサの生産を開始[12]
筆者所見
トヨタとの資本提携が可能にしたのは、量の補完ではなく、自前の領域を絞る決断だった。2008年4月に軽自動車の開発・生産からの撤退を決め、契機はトヨタとの提携によるラインアップの充足だった[17][18]。得意分野では、2010年5月にプリクラッシュブレーキを備えたEyeSight（ver.2）をレガシィに搭載した[19]。撤退と集中を分けたことが、米国で安全の評価を得る土台を築いた。急伸した利益には為替の追い風も含まれ、成果を数字だけでは測れない。
- [17]株式会社SUBARU 有価証券報告書 第93期（2024年3月期）【沿革】
- [18]富士重工業 2008年3月期 アナリスト向け説明会 質疑応答
- [19]富士重工業 アニュアルレポート 2010
- タイでタンチョン・グループと合弁会社を設立[3]
- SUBARUに商号変更[3]
- 汎用エンジン・発電機事業から撤退[3]
- 完成検査の問題で約25.5万台のリコールを公表[22]
- 新型3列SUV「アセント」の米国生産を開始[12]
- 中村知美氏が社長に就任[23]
- SBIと共同でファンド「SUBARU-SBI Innovation Fund」を設立[12]
- 完成検査の問題で国交省から再発防止の勧告を受領[12]
- 汎用エンジン等のアフターサービス委託先を変更[3]
- トヨタとEV専用プラットフォームとSUV型EVの共同開発で合意[12]
- MONET Technologiesと資本・業務提携[12]
- トヨタ自動車と資本業務提携で合意[3]
- 自動車走行時のCO2排出量の削減目標を公表[12]
- 富士重工ハウスをユアサ商事に譲渡[12]
- AI開発拠点「SUBARU Lab」を東京都渋谷区に開設[24]
- 初のグローバルBEV「ソルテラ」の受注を開始[25]
- 国内生産体制の再編計画を発表[12]
- 大崎篤氏が社長に就任[26]
- 米国の環境規制緩和でバッテリーEV開発資産の減損損失を計上[27]
- 監査等委員会設置会社への移行[28]
筆者所見
完成検査問題は、量を追わないと決めた会社が、量の伸びに現場の統制を合わせられなかった帰結だった。調査報告書は検査職場の閉鎖性と経営層の関与不足を指摘し、その間に売上高と販売台数は約2倍に増加していた[20]。2018年の中期経営ビジョンは「信頼No.1」を未達と評価し、信頼回復を最優先に置いた[21]。安全で得た支持も、現場の規律があってこそ成り立つ。品質の再建と電動化の投資を同時に背負う今、単独で担える範囲の見極めが経営の中心課題になる。
- [20]株式会社SUBARU 2019年3月 群馬製作所工場視察会 質疑応答（要旨）
- [21]SUBARU 新中期経営ビジョン「STEP」説明資料（2018年）