1917年5月、中島知久平は日本海軍の予備役中尉を退役した後、群馬県太田町で民間の飛行機研究所を創設した。中島は「経済的に貧しいわが国の国防は、航空機を中心にするべきであり、世界の航空情勢に追いつくには、民間航空機産業を起こさなければならない」（富士重工・社史 1984/7）と考え、民営の飛行機研究所から事業を立ち上げた。1931年に株式会社中島飛行機製作所へ組織改組して事業規模を拡大し、陸軍の九七式戦闘機や海軍の零式艦上戦闘機のエンジンなど主力機種の設計と量産を担った。社史は「最盛期、日本航空機生産に占めるシェア（1941〜1945年）は、機体28%（2位三菱17.9%）、発動機31.3%（1位三菱35.6%）であり、三菱重工業（株）とともに最大の生産量を占め、文字通り業界を二分した」（富士重工・社史 1984/7）と記録している。

1945年8月の敗戦と同時に連合国軍最高司令官総司令部の指令で中島飛行機は富士産業株式会社へ改組され、航空機製造の全面禁止という占領政策の厳しい制約の下で事業転換を迫られた。1950年の過度経済力集中排除法の適用により富士産業は12社に分割され、日本最大級を誇った航空機メーカーは組織として一度解体された。分割された12社のうち富士工業、富士自動車工業、大宮富士工業、宇都宮車輌、東京富士産業の5社が1953年7月に再結集する形で富士重工業株式会社が発足した。中島飛行機時代の技術者集団が戦後の自動車産業で再び結集する出発点である。航空機メーカーの解体という占領政策の現実が、逆に自動車メーカーへの転身を促した皮肉な帰結が、後のSUBARUのアイデンティティを規定した。

1958年5月、富士重工業は軽自動車「スバル360」を市場投入した。航空機設計者出身の百瀬晋六が中心となり、独自のモノコックボディ構造と後部エンジン駆動方式という当時先進的な技術パッケージを開発した。同時期、業界誌は「カメラも造船も世界水準に達したというのに、乗用車だけがまだ一本立ちできない」「ダットサンはエンジン、シャシー共に、20年前の骨董品ボディーを若干お茶を濁したという代物」（ダイヤモンド 1955/3/21）と既存乗用車への不満を表明し、国民車待望論が高まっていた。「てんとう虫」の愛称で親しまれたスバル360は10年以上にわたって生産が続き、1961年には「当社は1958年に系四輪乗用車へ進出、スバル360を発売した。これが、最近急速に売上げを増大して、当社の業績向上に寄与している」（経済展望 1961/3/1）と評価された。

1960年代後半には自動車業界で過剰設備問題が深刻化し、1965年のダイヤモンドは「需要急増の予想された1959年〜1960年に、各社は大増設を計画、つぎつぎに新工場を建設した」「消滅する会社はどこなのか？」（ダイヤモンド 1965/4/26）と再編機運を伝えた。1968年には富士重工業が日産自動車との提携検討を経て撤回した件で、「F自身、とても単独では生き残れないメーカーである」「1対1の対等合併など夢物語になる」（ダイヤモンド 1968/5/27）と観測された。しかし1966年発売の初代スバル1000では水平対向エンジンと前輪駆動の組み合わせを採用し、1972年には世界に先駆けて乗用車へ四輪駆動方式を市販化した初代レオーネを投入した。「水平対向+AWD」の独自技術パッケージを確立し、1985年にはいすゞ自動車との合弁で米国インディアナ州に設立したSubaru of Indiana Automotive工場が1989年から稼働を開始した。

1990年代前半、富士重工業は国内乗用車市場の成熟化と北米市場での競争激化という二重の逆風を受けて業績が悪化し、1993年3月期には当時として戦後最大規模の営業赤字を計上した。主力取引銀行であった日本興業銀行と筆頭株主であった日産自動車からの支援要請が重なり、1996年に日産自動車の川合勇副社長が富士重工業の社長として派遣された。1990年代後半を通じて構造改革が日産主導で進められた。独立系メーカーとしての独自路線を維持するか、大手の傘下に入るかの選択が経営陣に突きつけられた時期である。1968年のダイヤモンドが予見した「同じ興業銀行系の日産自動車にころがりこむことになろう」（ダイヤモンド 1968/5/27）という構図が、形を変えて現実化した格好である。

川合社長の下では国内販売網の再編、海外事業の選択と集中、航空宇宙事業の深耕、自動車事業の北米依存度引き上げを同時並行で進め、1997年からの5年間で業績回復の基盤を整えた。中島飛行機時代からの航空宇宙事業も伸び、ボーイング社への中央翼の供給や自衛隊向け練習機の開発が自動車事業と並ぶ収益源となり、事業構造全体の独立性を支えた。日産からの社長派遣という異例の形で始まった構造改革は、独立系メーカーとしての経営の独立性を守りつつ外部の経営知見を取り入れる現実主義的な決断として後年に評価された。1968年時点の対等合併論を跳ね返し、人材受け入れのみで独立路線を守り抜いた経営判断が、後の資本変遷のなかで独自性を失わない下地となった。

1999年10月、日産自動車はルノーとの資本提携を結んだ直後に富士重工業の保有株式の売却を決定し、代わって米国のゼネラル・モーターズ社が富士重工業の発行済み株式の20%を取得して新たな大株主となった。GM側は当時推進していたアジア・太平洋戦略の一角に富士重工業を位置づけ、小型車プラットフォームの共有と環境技術分野での共同開発を計画した。ところがGM本体の北米事業の経営悪化を受けて両社の協業は計画通りには進まず、2005年10月にはGMが富士重工業株式の保有全量を市場で売却した。資本関係はわずか6年で解消された。GMとの協業は北米SUVの商品企画面では一定の下地を残したが、資本提携本体が目指した小型車プラットフォーム共有は結実せずに終わった。

GM売却と同時期にトヨタ自動車は富士重工業の発行済み株式の8.7%を取得して新たな主要株主となり、2008年までに保有比率を16.5%に引き上げて実質的な筆頭株主の座を獲得した。1996年の日産派遣社長から2005年のGM撤退を経て2008年のトヨタ筆頭株主化に至るわずか12年で、日産、GM、トヨタと3度の大株主の入れ替わりを経験した。日本の自動車産業史の中でも異例の資本変遷である。皮肉にもこの資本変遷の連続は、どの時期にあっても自らの独自路線を曲げなかった事実として、SUBARUの独立性を逆説的に証明した。水平対向とAWDを核とする独自技術パッケージが、どの大株主の下でも動かせない固有資産として機能した。

2008年以降、トヨタとの協業関係を基盤として富士重工業は北米乗用車市場での一点集中戦略を進め、SUVセグメントを中心とする商品群を連続投入した。2014年には独自の運転支援システム「アイサイト」の第2世代を市場投入した。ステレオカメラによる前方認識技術を軸とする自動ブレーキ機能は発売当時として世界的にも先駆的な存在で、「ぶつからないクルマ」のキャッチコピーが市場に浸透した。運転支援市場における独自のブランドポジションを築き、安全性能における技術的優位が北米市場での中堅独立系メーカーとしての武器となり、家族連れの中所得層を中心とする熱心な顧客層を形成した。

2010年代を通じて北米市場では大型SUVのブームが続き、フォレスター、アウトバック、レガシィ、インプレッサといった主力商品群が米国内で販売台数を伸ばした。2015年3月期から2018年3月期にかけては3000億円を超える営業利益を毎期計上する業績のピーク時期となった。北米市場依存度は70%を超え、日本からの輸出と米国現地生産の両面で北米市場の需要動向に収益構造の全体が強く左右される事業構造が固まった。規模を追わずに独自の強みでニッチを深耕する経営方針が貫かれた。1953年の富士重工業発足から半世紀を経て、トヨタという大株主を迎えつつも独立系の姿勢を崩さない経営が、北米SUV市場という明確な戦場の存在によって整合的に回るようになった。

2017年4月、富士重工業は株主総会の決議を経て社名をSUBARUへ変更し、戦後長年使われてきた富士重工業という社名を「SUBARU」という自動車ブランド名に統一した。1953年の富士重工業設立から64年を経て、航空宇宙事業を維持しつつも経営の軸足を自動車事業とSUBARUブランドに一体化する方針を、社名変更という形で内外に示した。2017年には新型インプレッサから新世代グローバルプラットフォーム「SGP」を展開し、商品力の強化と走行性能の向上を進めた。中島飛行機から数えて100年、富士重工業発足から64年を経ての社名統一は、航空機から自動車へと事業の中心を完全に移し終えた区切りとなった。航空宇宙カンパニーはSUBARUの一事業部門として存続するが、売上構成比は1桁台にとどまる水準となった。

2019年から2021年にかけてのSUBARUは新型コロナウイルス感染症の流行と北米市場でのチップ不足による生産制約という二つの逆風を受けて業績が一時的に低迷した。しかし2022年から2023年にかけての新型クロストレックSHEVや新型フォレスターの相次ぐ市場投入で業績回復の軌道に乗った。2023年3月期の営業利益は2675億円まで回復し、低在庫・低インセンティブ・高残存価額という「SUBARU独自のビジネスモデル」の好循環が再び機能した。トヨタとの協業関係の深化で新型BEVの開発と次世代の運転支援技術の共同展開も並行して進み、次の10年の成長基盤が整った。1968年に対等合併論で苦境に立った独立系メーカーが、2020年代には独自の黒字体質を持つ中堅として定着した。

2025年5月、SUBARUは2026年3月期の営業利益目標として1000億円水準の確保を最優先課題に掲げた。米国トランプ政権による日本製自動車への追加関税の影響を年度を通じて受ける前提で、何も対策を講じなければ25億ドル超という負の影響を受けるとの見通しを経営陣が開示した。販売台数の上積み、車種グレードミックス改善による台あたり収益の向上、販売奨励金の抑制、原価低減という複数の打ち手を組み合わせた収益確保策を進めている。営業利益1000億円は経営の意思として達成すべき最低水準であり、そこから更なる収益の上積みを目指す姿勢を経営陣が表明している。中堅独立系メーカーの生存戦略を示す目標水準となった。

2026年3月期の米国インセンティブの通期実績は1台あたり2000ドル水準まで上昇し、前年の1200ドルから800ドル増える厳しい環境が続いている。生産体制については矢島工場でのBEV生産に向けた工事にともなう一時的な生産制約で約10万台の生産台数の減少が発生するものの、国内他工場と米国工場の活用で90万台規模の生産を狙う計画である。新型フォレスターの米国工場生産への移管と新型アウトバックの国内工場への生産移管という日米間の生産体制の最適化を同時並行で進めている。社長の大崎篤は「電動化を急加速させる」（上毛新聞）方針を示し、現場経験の長い技術者らしく工場再編の実行を自ら指揮している。

2025年から2026年にかけてSUBARUはトヨタ自動車との協業関係を深め、両社の共同開発による新型BEVの市場投入を進めている。2025年春発売のフォレスターSHEVに続き、クロストレックSHEVと新型アウトバック、そしてトヨタとの共同開発による新型BEVの投入が計画されており、SHEVとBEVの両輪体制による電動化戦略を進めている。SUBARUが長年積み上げてきた低在庫・低インセンティブ・高残存価額というビジネスモデルの好循環を電動化時代にも維持することが、北米を最重要市場に位置づける経営陣の最大の戦略課題となっている。BEVの量産ラインを矢島工場に新設する判断は、中島飛行機の群馬県太田の地で航空機から自動車、そして電動車へと事業の重心を移す動きの最新の局面である。

研究開発支出は2025年3月期の1600億円から2026年3月期の1400億円へと一時的に減る見通しだが、これは新型ICEとSHEVとBEVの同時並行開発が一巡したことによる通常水準への回帰であり、関税影響との関連性は一切ないとの見解を経営陣が示している。株主還元についてはDOE3.5%と総還元性向40%を掲げる方針を堅持しつつも、日米関税交渉の長期化の懸念を踏まえて自己株式取得の実施判断を一時的に保留する慎重な対応を取っている。1953年の富士重工業設立から70年を超えるSUBARUは、関税、電動化、運転支援技術という三つの転換点を同時に迎え、水平対向とAWDを核とする独自の経営哲学が新しい時代にも通用するかが問われている。