重要な意思決定
営業赤字に転落・経営再建に着手
背景
北米現地生産子会社の赤字が本体決算を直撃
1990年3月期、富士重工は単体決算で296億円の営業赤字に転落し、上場後初の赤字決算を計上した。業績悪化の主因は、1989年に稼働を開始した北米現地生産子会社SIA（スバル・いすゞ・オートモーティブ）の赤字にあった。工場稼働直後に米国の景気が冷え込み、北米のディーラーを通じた販売が想定を大きく下回った。受注が低迷する一方で工場の操業度を維持する必要があり、結果として在庫が積み上がった。
SIAの赤字は、中堅メーカーが北米現地生産に踏み切る際のリスクが顕在化したものであった。年産15万台という損益分岐点に対して、実際の販売台数は大幅に不足していた。日本からの輸出に代わる収益源として立ち上げた現地生産が、稼働初年度からかえって業績の足を引っ張る構図となった。富士重工の経営は、北米事業の立て直しを最優先課題として対処を迫られた。
決断
大株主の日産から川合勇氏を社長に迎え経営再建に着手
赤字転落を受けて田島敏弘社長が退任し、大株主である日産自動車から新社長が送り込まれた。就任したのは日産ディーゼルの社長として経営再建の実績を持つ川合勇氏であり、親会社グループから経営のプロを招聘して富士重工の再建を図る座組となった。川合社長は、北米事業の収益改善と国内事業のコスト構造の見直しを柱に、経営再建に着手した。
川合社長のもとで着手された施策の一つが、米国販売会社SOA（Subaru of America）の完全子会社化であった。それまで販売機能を外部に委ねていた体制を改め、製造から販売までを一貫して管理する方針に転換した。北米における販売不振の根本には、ディーラー網の弱さと販売体制のコントロール不足があるとの認識に基づく判断であった。SIAの操業と並行して販売側の立て直しに乗り出し、中長期での北米事業の採算化を目指した。