1935年に医学博士の代田稔氏が乳酸菌「シロタ株」を強化培養し、福岡で「ヤクルト」を発売したのが事業の起点である。だが商標権は無秩序のまま全国各地の販売店が獲得し、戦後復興期に一時は販売権を持つ業者が600社を超え、製造・販売業者たちは会社やグループの様をなさない状態にあった。販売体制の混乱を収拾するために、1955年4月、東京都中央区西八丁堀に資本金200万円で株式会社ヤクルト本社が設立された。本社は商標権と工業所有権を一元管理し、各地の業者に原液製造権と販売権を与え、売上高に応じてロイヤリティを徴収するフランチャイズ方式を採用した。

ところが本社設立後も内部対立は止まなかった。利害がからむと本社内部でも激しい対立が生まれ、バラバラという有様で、本社の発言力は皆無に等しかった。誰が本社を運営すべきかという論点に対し、最終的に長崎地区の販売権を持つ松園尚巳氏が中心人物として浮上する。松園氏は戦後にヤクルトを知り、1953年に200万円という大金を投じて長崎地区販売権を取得し、長崎で基盤を固めた後に首都圏進出を狙って藤沢に関東ヤクルトを設立していた。関東ヤクルトの営業苦戦に対し松園氏は婦人配達員という業界初の販売方式を打ち出し、設立わずか5年で全国150業者のトップの売上を達成して本社での発言権を獲得した。これが後にヤクルトレディと呼ばれる訪問販売部隊の出発点である。

販売現場の労働は過酷を極めた。何も知らない家庭の主婦に商品を売ろうとしても80%までは外交員というだけで門前払い、話は聞いてもどうせインチキだと思うのが残りの大半、100軒歩いても1軒とれるかどうかという勝負の世界だった。それでも松園氏は全国の販売業者に対し、ヤクルトが全体として飛躍するためには今のような乱立状態ではダメだ、小さい田舎会社では社員も誇りを持てないし優秀な人材も集まらない、目先の利益にこだわらず将来に目を開いて協力していこうではないかと粘り強く説き続けた。1963年、松園氏は本社専務に就任して実質的に経営権を握り、ヤクルトレディの全国導入を指揮する立場に立った。

1968年、松園氏は「配達労働の革命」を提唱した。瓶容器からプラスチック容器への切り替えで生産・配達コストを下げ、ヤクルトレディの報酬を2倍にする破格の提案だったが、地方瓶工場を傘下に持つ既得権層が真っ向から反対した。ある役員はナンセンスな提案だ、こんな人間が専務をしていることこそ問題だ、即刻追放を要求すると緊急動議を起こし、松園氏はヤクルト本社から一時追放される事態にまで発展した。反対派の論拠はプラスチックになれば全国160のびん工場は60まで集約可能となる、100工場のスクラップ費用が300億円、プラスチック容器のための新たな機械投資が180億円、計480億円、今の状態でも十分に儲かっているのに、なぜ好んで各地の業者が損をかぶらなければいけないのかというものだった。

最終的にプラ容器移行案は通過したが、この騒動で全事業者の4分の1がヤクルトから脱退した。松園氏はヤクルトをひっかき回す男、気違い専務と揶揄されながらもプラ容器化を完遂し、1970年にヤクルト本社の社長に就任した。1969年には株式会社サンケイアトムズ（現ヤクルト球団）の株式を取得してプロ野球興行事業に参入し、ヤクルトスワローズはのちに全国的なブランド認知の柱となった。1970年2月には各地のヤクルト製造会社の合理化・統廃合に伴い当社初の製造部門として藤沢工場を設置し、創業期の地方乱立状態を本社主導の体制へ刷新する作業を進めた。

松園社長は1973年に全国8社のヤクルト原液工場の買収を完了し、ヤクルト本社の「大政奉還」を果たした。フランチャイズ各社が握っていた製造機能を本社が一括統合する体制が、創業から18年を経てようやく整った。1971年に化粧品の本格販売を開始、1975年に医薬品の本格販売を開始し、乳製品単品依存からの脱却を試みた。だが1973年の段階で日経ビジネスはすでに、ヤクルトの販売本数の伸びがやや頭打ちとなっている現状では多角化は至上命題と指摘していた。乳酸菌飲料という創業商品の市場が日本国内では飽和に向かう兆候は、上場前から見えていた。

1964年3月、ヤクルトグループ初の海外事業所として台湾ヤクルトが営業を開始した。1978年8月にはシンガポールヤクルト、1990年2月にインドネシアヤクルト、1992年6月にオーストラリアヤクルト、1996年3月にヨーロッパヤクルトと、海外事業所の設立は計画的に積み上がっていった。創業期の地方乱立を本社主導で再統合した松園体制は、その同じフランチャイズ統合の論理を海外展開へ転用し始めていた。国内が飽和に向かうほど、海外で同じ訪問販売モデルを移植する以外に成長の余地は残されていない構造が、この時点で既に組み込まれていた。