ニチレイ の歴史

ニチレイの前身は、1942年5月19日公布の水産統制令^[1]に基づき、海洋漁業に伴う水産物の販売、製氷・冷蔵業などの中央統制機関^[2]として設けられた帝国水産統制株式会社である。水産会社を中心に18社などが出資^[3]し、資本金50百万円で1942年12月24日に設立された^[4]。もっとも会社の系譜はさらに古く、1884年には日本で最初の製氷会社である東京製氷が創立^[5]され、1897年に設立された機械製氷と1907年に合併して日本製氷となった^[6]。以来の合併と吸収が同社の母体^[7]であり、全国に散在する冷凍工場はその歴史を物語る^[8]。翌1943年4月、水産物の買入・販売と製氷・冷蔵・凍結事業を開始した^[9]。

戦争によって同社は、保有していた製氷能力の43%、冷蔵能力の42%、凍結能力の31%と、海外における全事業網を失った^[10]。1945年11月30日の水産統制令の廃止^[11]を受け、同年12月1日に商法上の株式会社へ改組し、社名を日本冷蔵株式会社へ改めた^[12]。1948年2月には過度経済力集中排除法による該当企業の指定を受けた^[13]が、その後に指定取消の見通しがつき、1949年3月へ1億円を増資して資本金を1億5,000万円とした^[14]。あわせて当時としては大量といえる約1,000名の人員整理を断行^[15]し、同年10月にはさらに3億5,000万円を増資して資本金を5億円とした^[16]。1949年5月、東京・大阪・名古屋の各証券取引所へ株式を上場^[17]した。

平和条約が結ばれる1952年までの間、企業の自主的な経営には制約が残り^[18]、日本冷蔵も約60前後の残存冷蔵庫を連合軍の進駐利用へ振り向けた^[19]。冷力の利用を漁業の付帯的な業務と考えていた同社は、このとき冷力が食品に果たす役割の大きさを知り^[20]、冷蔵業の発展への確信と、冷力を利用した食品分野への進出とを両立させる方針^[21]を定めた。1948年12月には事業目的へ缶詰、肥料、飼料及び油脂の製造・売買と水産物の輸出入を加え^[22]、1951年8月に缶詰工場を設置して食品生産事業を開始した^[23]。1952年10月には調理冷凍食品の販売を始め^[24]、1956年5月に畜産事業へ参入した^[25]。

木村鉱二郎氏を中心とする再建^[26]のもとで、戦前の水準まで戻した冷凍部門は第一次五カ年計画と第二次三ヵ年計画によって世界的水準へ引き上げられ、事業場の再配置を経て全国に有機的に連結された冷凍工場網ができた^[27]。日本冷蔵はこの工場網を基盤に独自の『コールド・ベルト』を形づくり^[28]、海外でも早くから遠洋の水産資源に着目して子会社や漁業基地を設け、日本漁船の誘致や漁獲物の洋上輸出も手がけた^[29]。冷凍部門を土台に商事部門が鮮魚などの販売業、缶詰・ハム・ソーセージ・冷凍食品の製造販売、畜産物と配合飼料、海外事業へ広がり^[30]、年間取扱高は1967年度に437億円へ達した^[31]。国内事業場は支社10・冷凍工場136・食品工場6・販売所24・海外事業場5・研究所の合計183カ所^[32]を数えた。

1970年1月時点の冷蔵能力は37万トンで、全国能力290万トンに対する13%を占め^[33]、水産大手4社の合計能力14万8,000トンを上回った^[34]。もっとも朝長嚴社長は、償却の進んだ冷凍設備で利益をあげている姿を反省^[35]し、冷凍分野の運用資産を時価へ修正すると利益率は約20%から4%へ下がる^[36]と述べた。そこで冷・食補完を掲げ、食品分野でも冷凍部門の純益24億円と同額の利益を確保するよう社内へ求め^[37]、そのための設備投資を続けた。結果として利益の構成は冷凍54%・食品46%となり、冷凍部門が全体利益の93%を占めた時代から変わった^[38]。関連企業は51社を数え、これを含めた実体は売上854億円・利益28億円^[39]であった。

1972年1月末の冷蔵能力は44万トンで、朝長社長が就任した時点の26万トンから5年で18万トン増えた^[40]。全国の設備能力に占めるシェアは14%前後だが、大都市や主要港湾など重要地域では35%から40%を占めた^[41]。同社は5、6年前から原料対策の重要性を認識して輸出を抑え輸入体制へ重点を切りかえており、輸入9・輸出1の比率になっていた^[42]ため、円切上げでは1億3,000万円から1億4,000万円の為替差益を得た^[43]。冷凍食品では業界のシェア35%を占めて首位^[44]にあり、100%出資の子会社54社を含めた連結ベースの売上高は1,275億円、純利益は約30億円^[45]であった。

200カイリ漁業規制に伴う水産品の市況悪化などで、冷凍事業に頼った事業の続け方では将来の展望が開けないという危機感^[46]が社内に生まれた。日本冷蔵は1977年3月に運送取扱子会社を設け^[47]、1979年1月にはアメリカで農・水・畜産品の集荷・販売子会社を設立した^[48]。1982年6月にはバイオテクノロジー分野へ進み^[49]、1984年4月には事業目的へ医薬品、医薬部外品及び試薬の製造・売買と、種苗の生産及び売買を加えた^[50]。1983年4月に就任した金田幸三社長は、この危機感のもとで食品加工部門の強化^[51]と新規事業への進出を進めた。

1985年2月、日本冷蔵は商号を株式会社ニチレイへ変更^[52]した。製氷や冷蔵倉庫業が表看板であった日本冷蔵の時代に50%程度であった社名の知名度は、これを機に急上昇し、1997年初めには100%近い水準を保った^[53]。1988年4月にはアセロラドリンクを本格的に発売^[54]し、同年9月にオランダの冷蔵会社を買収して同国での冷蔵事業へ進んだ^[55]。同年12月にはニチレイ明石町ビルが竣工し、オフィスビル賃貸事業を本格的に開始した^[56]。翌1989年4月には厚生省許可特別用途食品の糖尿病食調製用組合わせ食品を発売^[57]した。

1980年代後半、円高と食料輸入の拡大が冷蔵倉庫に追い風となり、1988年の食料品輸入額は前年比31%増の約309億ドルへ達した^[58]。ニチレイグループの冷蔵保管能力は1989年3月期末で約92万9000トンと業界の13%弱を占めた^[59]。もっとも冷凍部門は売上が全体の10%にも満たないのに利益の半分以上を稼ぐ大黒柱でありながら、経常利益の対売上高比率は2%前後^[60]にとどまった。荷物の少量多品種化と入出庫の多頻度化^[61]が進むなかで、金田幸三社長は『冷蔵倉庫もこれからは流通倉庫としてフローに付いていく』と述べた^[62]。

その布石として、ニチレイは1986年に子会社の日本低温流通を設立し、全国の冷蔵倉庫のネットワーク化^[63]によって倉庫間の長距離輸送に伴う入出庫情報を集約し、最も効率的な輸送ルートを運送業者へ斡旋して配送のロスを減らす仕組み^[64]を構築した。増強を続ける冷蔵倉庫についても、金田幸三社長は単なる保管基地ではなく、物流をコントロールする基地としての情報機能によって付加価値を高める投資が欠かせないとみた^[65]。1990年4月、ニチレイは物流事業を本格的に開始^[66]し、新規事業として開発を進めていたシステム物流を独立の事業とするため、冷凍事業本部内に物流事業部を新設した^[67]。

全国各地の冷凍工場は物流サービスセンターへ呼び名を改め、単なる冷蔵倉庫ではなく、荷主の原材料や製品の搬入から凍結・軽加工・選別、配送に至るまでの物流と、それに伴う情報の流れを集中的に管理しうる新しい低温物流の施設^[68]として定義し直された。1993年9月には関西の大手スーパー専用の尼崎総合物流センター^[69]、同年10月には関東の大手スーパー専用の船橋総合物流センターがそれぞれ稼働し、通過型のトランスファーセンター事業が本格化^[70]した。この間の1991年2月にはニチレイ東銀座ビルが竣工し、同年4月に本社を同ビルへ移した^[71]。

1991年、当時社長であった金田幸三氏は、3、4年かかってもよいから他社がまねできない大型商品を作るよう指示した^[72]。1992年春には商品企画室・食品開発研究所・味覚評価室の三部署に営業や生産などの関連部署を加え^[73]、20代30代の若手約15人を集めたプロジェクトチーム^[74]が編成された。主婦への調査から、油を使わずに揚げ立ての味を味わえるコロッケを求めているという仮説^[75]を立て、総菜用に開発していた衣の技術を応用して、1994年3月に『新・レンジ生活 サクサクのコロッケ』を発売した^[76]。反応は当初から品切れを起こすほど大きく、1994年度の売上高は単品で60億円に達した^[77]。

1995年秋には皮を工夫した『パリパリの春巻』を投入^[78]した。もっとも1300億円の有利子負債を抱えるニチレイにとって多額の設備投資が要る冷蔵倉庫の急拡大は難しく^[79]、水産物取引が主体の商事部門は相場に左右されやすかった^[80]。1993年12月の経営会議へ配られた企業イメージ調査^[81]では、良い印象を持っているかという問いにハウス食品と味の素がそれぞれ80%であったのに対し、ニチレイは50%にとどまった^[82]。1994年4月、手島忠社長は各部門から集めた20人あまりのスタッフに、CI導入から10年を機に強みと弱みを洗い出し、目指すべき企業像を探るよう指示^[83]した。

1996年度、会社を支える二つの基幹部門である低温物流（冷蔵倉庫）と加工食品が同時に不振へ陥り、44%の大減益^[84]となった。慌てて中期三カ年計画を策定したものの業績の低下に歯止めはかからず、子会社社員による40億円の横領も重なって1998年度には赤字へ転落した^[85]。1980年代後半には前会長の金田幸三相談役の指揮下で冷凍食品が業界トップへ躍進し、北米進出の大戦略も動いた^[86]が、規模を追ううちに一件ごとの投資の見極めは緩み、京都ホテルの再建では土地を購入して筆頭株主となり、238億円を追加で投じた^[87]。

1996年秋、ニチレイは『すすめ、おいしさ。すすめ、ニチレイ。』の標語を掲げたテレビCMを流し始め、食のフロンティアカンパニーという企業イメージを3年かけて訴えるブランド戦略^[88]に入った。1997年3月には技術開発センターを設置して研究開発機能を集約^[89]し、東京・築地の本社ビルや東京都東村山市、千葉県船橋市など6カ所に分散していた開発拠点を千葉市へ集めて100人前後の研究者をそろえた^[90]。1998年度までの3年で売上高を1995年度の4248億円から5000億円へ、経常利益を70億円から100億円へ引き上げる中期経営計画^[91]も進めた。1998年4月にはサードパーティーロジスティクス事業へ進出^[92]した。

2001年6月、手島忠社長が相談役へ退き、平取締役から大戸武元氏が会長、浦野光人氏が社長へ就任して、二人がともに代表権を持つ共同CEO体制へ移った^[93]。二人がすべての情報を共有して相互にチェックし、意思決定の精度を高める狙い^[94]を置いた人事であった。2000年6月には事業目的へホテル及び旅館の経営を加え^[95]、2003年1月には情報システム部門を分離して株式会社日立製作所との共同出資で情報処理業務のアウトソーシング会社を設立した^[96]。2004年4月には国内の低温物流事業を先行して会社分割し、物流ネットワーク事業1社と地域保管事業7社へ切り分けた^[97]。

2004年11月30日、ニチレイは翌2005年4月1日をもって組織を持株会社体制へ移行すると決めた^[98]。グループ全体戦略を担う持株会社と業務執行を担う各事業会社のそれぞれが責任と機動性を発揮できる経営体制を実現する^[99]というのが、掲げられた狙いであった。2005年4月、加工食品、水産、畜産、低温物流、バイオサイエンス、シェアードサービスの各事業を会社分割し^[100]、ニチレイ本体は持株会社へ移った。加工食品は株式会社ニチレイフーズ、水産・畜産は株式会社ニチレイフレッシュ、低温物流は株式会社ニチレイロジグループ本社、バイオサイエンスは株式会社ニチレイバイオサイエンス^[101]、シェアードサービスは株式会社ニチレイプロサーヴが引き受けた。

持株会社の役割はグループ戦略の立案・決定・遂行、経営資源の適切な配分、分割した事業会社への大幅な権限委譲とモニタリング機能の強化^[102]に置かれ、事業会社の側は独立した会社としての一切の機能を担った^[103]。都心の不動産事業は分社せず、持株会社の本体に残された^[104]。2004年度から2006年度までのグループ中期経営計画は、遠心力と求心力のバランスの取れた持株会社体制を掲げた^[105]。2005年11月には中国の山東省で株式会社日清製粉グループ本社との合弁会社を設立^[106]し、2006年11月にはタイの生産拠点を子会社化した^[107]。

2006年4月1日、ニチレイは家庭用冷食のオープン価格制の導入を機に、食品卸業者へ払う販売報奨金制度の見直しへ踏み切り^[108]、四〜5割引きという大幅な安売りの是正に取り組んだ^[109]。浦野光人社長は、冷食の値引き販売に対する消費者の不信感を払拭したいと語った^[110]。ところがリベートを削られた卸はニチレイとの取引を絞った^[111]。家庭用冷食市場は味の素冷凍食品がシェア18%で首位に立ち、15%前後で続いていたニチレイは同年4月以降のシェアを落とした^[112]。9月にはハンバーグやトンカツなど家庭用冷食の主力5製品を8%値上げした^[113]ものの、商品の内容を変えずに価格だけを引き上げた^[114]。2007年3月期の九月中間決算では、家庭用冷凍食品の売上高が前中間期比で1割近く落ち込む見通し^[115]となった。

分社した事業会社が放った最初の大きな一手が空回りする一方で連結の数字は上向き、持株会社としての初年度にあたる2006年3月期の連結売上高は4,694億円、営業利益は160億円、当期純利益は62億円^[116]となった。翌2007年3月期には当期純利益が108億円まで回復した^[117]。収益力の改善は加工食品事業と低温物流事業を中心に進み、水産事業では固定費の削減が寄与した^[118]。重要な経営課題として取り組んできた資産効率の向上と有利子負債の削減による財務体質の健全化も、中期経営計画の最終年度に目標を達成した^[119]。

2010年7月、ニチレイはフランスの低温物流事業会社を買収して同国での低温物流事業へ進出^[120]した。中核となったTransports Godfroyは、いまも連結子会社^[121]として欧州の物流網の一角を占める。2012年6月にはタイに設立した生産拠点が稼働し^[122]、アメリカの食品会社であるInnovAsian Cuisine Enterprisesを買収して米国市場での事業を広げた^[123]。2023年6月にはタイの低温物流事業会社SCG Nichirei Logisticsを子会社化^[124]した。低温物流事業の海外売上高は2025年3月期に832億円^[125]となり、物流ネットワーク事業の1,235億円、地域保管事業の667億円^[126]に次ぐ規模を占めた。

2024年問題を前に輸送の仕組みを組み替えたニチレイロジグループ本社は、自社のドライバーが約150人で、輸送の大半を約100の協力会社へ委託していた^[127]。中期的に仕事を続けてもらうには効率化と労働環境の改善が要る^[128]と考え、2019年ごろから協力会社や荷台を造るメーカーも交えて策を練った^[129]。荷台の切り離しが可能な国内最大級の大型トレーラーを導入^[130]し、主にドライバーが担っていた荷降ろしや荷積みを倉庫側の作業員が行う形へ改めた^[131]。東京から九州までの幹線輸送では一つの荷台を最大3社で運ぶ例もあり^[132]、各運送会社は基本的に日帰りの運行ができる^[133]。

畜産では、岩手県九戸郡洋野町の株式会社ニチレイフレッシュファームが肉用鶏の飼育・販売を担い^[134]、同郡軽米町の株式会社フレッシュチキン軽米が加工を受け持つ^[135]体制を国内に置いた。北米ではInnovAsian Cuisineの販売事業に加え、合弁会社から子会社化したNichirei Sacramento Foodsが米飯商品の生産機能を担い^[136]、これが利益の伸長につながった^[137]。ニチレイは米飯以外のカテゴリーでのOEM活用や生産機能の保有も引き続き検討し、北米のほか欧州や東南アジアもM&Aを含めたアライアンスの対象に見込んでいる^[138]。

加工食品では米飯類とチキン加工品を戦略カテゴリーに掲げ、経営資源を集中させた^[139]。生産ラインの増強は定期的に実施し、2023年8月時点ではキューレイ米飯工場以外での生産ラインの増強、効率化投資、環境対応投資に加え、海外での約30億円の投資を見込んだ^[140]。低温物流事業では神戸六甲DCの新設に約50億円、イギリスやポーランドを中心とした海外の設備投資に60億円から70億円を計画した^[141]。2025年5月に始めた中期経営計画では設備投資額を1,270億円と計画し^[142]、両カテゴリーへの資源集中によって参入障壁を上げることを狙い^[143]に挙げた。

2019年3月にはバイオサイエンス事業の研究開発・生産拠点としてグローバルイノベーションセンターを開設^[144]した。2022年4月には東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移った^[145]。中期経営計画は2022年5月に『Compass Rose 2024』を掲げ^[146]、2025年5月には『Compass×Growth 2027』を発表して、水産・畜産事業の構造改革の継続と、加工食品事業への一部事業移管、低収益商材の大幅な削減を打ち出した^[147]。2025年4月1日付では1株を2株とする株式分割を実施した^[148]。

連結売上高は2021年3月期の5,727億円から2025年3月期の7,020億円へ伸び^[149]、営業利益は329億円から383億円、親会社株主に帰属する当期純利益は212億円から247億円^[150]となった。2025年3月期の加工食品事業の売上高は3,115億円で、うち家庭用調理品が935億円、業務用調理品が1,100億円、海外が686億円を占めた^[151]。低温物流事業は2,782億円^[152]で、加工食品と並ぶもう一本の柱にあたる。構造改革を続ける水産事業は586億円、畜産事業は674億円、本体に残した不動産事業は51億円^[153]であった。