カゴメ の歴史

1899年、愛知県知多郡東海町（現・東海市）で農業を営んでいた蟹江一太郎氏^[1]は、軍隊で上官から「これからは米や麦だけ作っているのでは駄目だ。西洋野菜をやれ」と勧められ、除隊後に玉ネギ・キャベツ・トマトの栽培を始めた^[3]。同年に最初のトマトの発芽を見た^[4]ものの、トマトは日本人の食生活になじまず、さっぱり売れなかった^[5]。蟹江一太郎氏は売れ残るトマトを加工へ回す道を選び、1903年にトマトソース（現在のトマトピューレー）の試作に成功した^[6]。わが国で最初のトマトの加工品^[7]であった。1908年にはトマトケチャップとウスターソースの製造・販売にも乗り出した^[8]。 ^[2]

1914年12月、蟹江一太郎氏は愛知トマトソース製造合資会社を設立し^[9]、個人経営から法人へ移った^[10]。1917年4月には六角形の籠目模様による「カゴメ印」を商標登録した^[11]。1919年6月に上野工場が竣工して製造設備が整い^[12]、1923年4月には株式会社へ組織を変更して商号を愛知トマト製造株式会社とした^[13]。1933年8月にはトマトジュースを発売し^[14]、ケチャップ・ピューレー・ジュースという三つの製品群がそろった。創業者が唱えた社是は「和風協力」で、人と和し、協力して仕事をするという意味を込めたもの^[15]であった。

1916年、蟹江一太郎氏は原料調達を安定させるため愛知県の農業組織と契約し^[16]、加工用トマトの栽培を組織化した。農家と毎年、面積・品種・価格を取り決め^[17]、収穫したトマトを決められた価格で全量買い取り、その栽培については責任をもって指導にあたる方式^[18]であった。品質を加工に合わせて作り込める原料を、安定した価格で確保するための仕組み^[19]であった。この契約栽培は創業以来続き、1970年代末には農協および経済連を通じた農家との直接契約という形をとっていた^[20]。加工用トマトは畑で真赤に完熟したものを収穫してすぐ工場へ運び、ジュースであれば搬入から缶詰になるまで6〜7分^[21]しかかからない。青いうちに採って流通段階で赤くする生食用と比べ、栄養価には大きな差^[22]が生まれた。

第二次大戦から戦後にかけては極度の物資不足が続き^[23]、愛知トマト製造株式会社の関係事業は5社に分かれていた^[24]。1949年8月、同社は創業50周年を機に関連事業の集約を図り^[25]、愛知商事・愛知罐詰興業・滋賀罐詰・愛知海産興業の関係4社を吸収合併して^[26]、資本金1,500万円の愛知トマト株式会社となった^[27]。本店は名古屋市^[28]に置いた。同じ年の4月に東京連絡所（現・東京支店）^[29]、7月に大阪出張所（現・大阪支店）^[30]を開き、東京と大阪に販売拠点を設けた。1950年代を通じて化学肥料が普及し、日本の食卓にキャベツなどの西洋野菜が並ぶなかで、カゴメは乾物問屋を中心にケチャップの販路^[31]を整えた。

生活水準の向上とともに食生活の洋風化が進み、ソースやトマトケチャップの需要が増えた^[32]。これに応じて原料の契約栽培は愛知県から1952年に長野県、1961年に栃木県、1962年に茨城県へと産地を広げ、1970年代末には9県に及んだ^[33]。主要な原料産地には工場を置き、1961年7月に栃木工場（現・那須工場）^[34]、1962年6月に茨城工場が竣工した^[35]。1961年4月にはカゴメビル株式会社（現・カゴメアクシス株式会社）を本社ビルの管理会社として設立し^[36]、1962年7月に名古屋支店^[37]、同年9月に研究所を開いた^[38]。売上高は1955年の14億7,800万円から伸び^[39]、1962年に蟹江一太郎氏は長男の蟹江一忠氏へ経営を譲った^[40]。

1960年、日本政府が資本自由化の方針を決め^[41]、巨大外資の日本上陸が現実味を帯びた。この頃、対日進出をうかがった米デルモンテが三井物産を介して合弁会社の設立を持ちかけた^[42]が、社長の蟹江一太郎氏はこれを断った^[43]。断った理由について蟹江一太郎氏は、製品が全く同じでカゴメにとっての利点はなく、同じ国内での競争なら負けない自信があったからだ^[44]と語った。カゴメは1916年から加工用トマトの契約栽培を組織してきており^[45]、原料を押さえたまま単独で外資を迎え撃つ道を選んだ。トマト加工食品のパイオニアとして「トマトはカゴメ」というブランドイメージ^[46]も浸透していた。

提携を断られたデルモンテは、キッコーマンおよび三井物産と組んで1963年に日本カルパックを設立し、両社の販路でケチャップを売り出した^[47]。米ハインツも日魯漁業との合弁で参入したため^[48]、カゴメはトマト分野で二つの外資連合を同時に相手取った^[49]。1963年4月には商号をカゴメ株式会社に変更し、商品ブランドと社名を一致させた^[50]。ブランド名と社名は同じほうがよいという考えから^[51]であった。1962年に父から経営を継いだ^[52]蟹江一忠氏がこの競争を引き受け、外資の側も原料は国内に求めるほかない以上^[53]、競争はカゴメが長年耕してきた土俵の上で起きた。

1960年代を通じて、ハインツ・日魯連合とデルモンテ・キッコーマン連合はいずれも日本のトマト市場でカゴメに敗れた^[54]。外資の進出から10年を経た1972年、カゴメのシェアはケチャップで82%、トマトジュースで64%を保っていた^[55]。カゴメが早くから原料トマトの生産に契約栽培の制度を導入し、加工用トマト畑の74%を確保していたことが、その強さの最大の理由に数えられた^[56]。原料の国内調達義務も、外資に対する守りとして^[57]働いた。1965年以降は業界への新規参入が活発になり、キリンも1976年頃からトマトジュースと野菜ジュース^[58]を手がけた。カゴメはこれをマイナスとは受け止めず、参入の増加がそれだけ市場を広げ、新規需要の開拓に役立ったと見ていた^[59]。

1967年10月、カゴメは台湾に現地資本との合弁で台湾可果美股份有限公司を設立^[60]した。出資比率は40%、工場は台南市^[61]に置いた。設立の趣旨は日本への原料供給ではなく台湾全土での販売と東南アジア・中近東への輸出にあった^[62]が、のちにカゴメは同社からトマトペーストを輸入し、原料調達の多様化にも使った^[63]。1968年7月に富士見工場が竣工し^[64]、1971年3月にはカゴメ興業株式会社（のちのカゴメ物流サービス株式会社）を物流子会社として設立^[65]、1972年4月に東京本部を開いた^[66]。台湾可果美は1970年代末までに軌道へ乗り、業績も伸び^[67]ていた。

1976年11月、カゴメは名古屋証券取引所市場第二部に株式を上場^[68]した。公募増資で得た資金を借入金の返済にあて、自己資本比率は1976年3月期の16.8%から翌期には25.9%へ上がり^[69]、固定比率も153.9%から95.1%へ改善した^[70]。1978年9月に名古屋証券取引所市場第一部へ指定替となり^[71]、同年11月1日には4,520千株を1株1,145円で公募して東京証券取引所市場第一部に上場した^[72]。上場時の資本金は24億7,000万円、従業員数は1,345人^[73]であった。事業所は名古屋本社と東京本部、栃木工場ほか7工場、東京支店ほか10支店、宇都宮営業所ほか2営業所、青森出張所ほか11出張所^[74]に及んでいた。

上場時点のカゴメは、1978年3月期の売上高のうちトマトケチャップが263億円で38.9%、トマトジュースが196億円で28.9%、ソース製品が101億円で15.0%を占めていた^[75]。同期の市場占有率はトマトケチャップ73.3%、トマトジュース50.9%、ソース製品27.6%、リンゴジュース26.2%、野菜ジュース23.4%で、いずれも第1位である^[76]。契約栽培で確保する原料トマトは全国の加工用トマト生産量の52%にのぼり^[77]、販売を受け持つ特約店は166社を数えた^[78]。売上高は1955年の14億7,800万円から1978年3月期には675億4,900万円に達した^[79]。ただし1977年3月期には大手ビールメーカーがトマトジュース分野へ新規参入し、これに応じた販売促進費と広告宣伝費の増加が営業利益率を下げた^[80]。

1983年、カゴメは経営体質を一新する5カ年計画「スカイ計画」を始めた^[81]。輸入自由化への対応を急ぎ、それまで原料の8割近くを占めていた国産トマトの比率を1988年には3割まで下げた^[82]。1982年からの2年間で世界中のトマト産地を回り、カゴメの製品に最も適したペーストを作る国を探した結果、トルコのタット社とチリのマヨワ社と原料供給の契約を結んだ^[83]。台湾を加えた三つの産地で、ジュースを除くトマト関連製品に必要なペースト約13万トンを確保できるまでになった^[84]。スカイ計画は1,000億円企業を目標に掲げ、1988年にこれを達成^[85]した。1983年5月にはブランドマーク^[86]も変更した。

1988年2月2日、ジュネーブで開かれたガット理事会で日本は農産物10品目の自由化勧告を受諾し^[87]、トマトケチャップ・トマトジュース・トマトソースを含む8品目の輸入割当枠撤廃が決まった^[88]。原料の加工用トマトの価格は国産が1キロ約50円、米国は約10円と5分の1で、缶のコストも米国は日本の半分程度であった^[89]。1988年6月、カゴメは米国カリフォルニア州に現地法人を設立し^[90]、2年後をめどに自社工場を建てて米国内で調達した原料から業務用トマトケチャップを生産する計画^[91]を発表した。蟹江英吉社長は「食品業界も国境のないビジネスになったということです^[92]」と語った。

米国進出は、当時カゴメと契約していた加工用トマトの栽培農家の反発を招いた^[93]。契約農家は全国に約3,700戸あり^[94]、カゴメは国内生産量14万6千トンのうち約7万トンを買い取る最大のユーザー^[95]であった。1978年をピークに国内のトマトジュース需要が減り^[96]、ペーストの輸入が増えたため契約量は激減して、2万戸近くあった契約農家は半分に減り、副業として作っていた農家はすべて脱落した^[97]。蟹江英吉社長は米国進出が報じられた直後に「ジュースの国内生産はやめない^[98]」と表明したが、日本最大のトマト産地である長野県の農家からは、実施時期も決まっていない自由化を理由に初の値下げに応じさせられた直後の工場進出だとして猛反発が起きた^[99]。

スカイ計画の開始時に300〜400品目だった商品数は、5年後には1000品目まで^[100]増えた。その後も新製品を出し続けたものの売上高は1100億円前後で伸び悩み、販売管理費などの経費増が利益をむしばみ始める^[101]。大手ビールメーカーが一斉にソフトドリンク市場へ本格参入して競争は激化し^[102]、米ハインツの日本市場参入をにらんで1988年に投入したケチャップの新容器は消費者に不評で、収益の柱であったケチャップまで売り上げが低迷した^[103]。1987年度の商品構成はトマト製品31.5%、飲料製品49.3%、ソース製品13.8%、パスタ製品など5.8%^[104]で、飲料が最大の柱になっていたが、その飲料事業は10年ほど赤字^[105]が続いた。

1991年6月に蟹江嘉信氏が社長へ就いたのを機にリストラが始まり^[106]、約1,000あった商品は600アイテムほどまで絞り込まれた^[107]。改革の焦点は営業戦略の刷新にあり、伊藤正嗣氏・常務営業管理本部長は「営業力ではなく、商品力だけで会社を維持していた時期があった^[108]」と反省を口にした。1992年11月に宇都宮営業所を関東支店へ格上げし、1993年3月には甲府市に営業所を置いて^[109]、営業拠点数は1991年3月期末の25から37へ増えた^[110]。1993年4月には大手問屋に支払っていた「二次店リベート」を廃止し^[111]、問屋依存の営業から小売店に直接働きかけるやり方へ転じた。

1991年6月、カゴメは日本アイ・ビー・エムと共同開発した「カゴメロジスティクスシステム」の運用^[112]を始めた。欠品を恐れる営業が販売計画を高めに設定し、工場も多めに作り置きする体質を改めた結果、全社の製品在庫量は1990年の平均と比べて月単位で最高40%、平均20%程度減った^[113]。1992年2月に発売した新搾汁方式による「キャロットジュース」^[114]は、それまで年10万箱程度だった人参ジュースを年100万箱へ押し上げた^[115]。1993年3月期の営業利益は40億円と前期の2倍以上^[116]になり、10年ほど赤字が続いた飲料事業が黒字へ転じた。1995年2月には野菜飲料「野菜生活100」を発売^[117]した。

1996年、カゴメは初の非創業家社長として伊藤正嗣氏を社長に据えた^[118]。創業から97年目のことで、それまで第2代・蟹江一忠氏、第3代・小島要治氏、第4代・蟹江英吉氏、第5代・蟹江嘉信氏と続き^[119]、第3代を除いて蟹江家が社長を務めてきた。伊藤正嗣氏は就任当時のカゴメについて「売り上げは一〇年間ステイ、利益もキャロットジュースのヒット以降、減少が続いていた^[120]」と振り返った。世の中が「選択と集中」を唱えるなかであえて「集中と成長」を掲げ、利益ではなく売上高を優先すると明言した^[121]。1998年には事業部ごとに責任を明確にするビジネスユニット制を導入^[122]している。

前社長の蟹江嘉信氏は1996年、1980年代からの多角化路線を見直して「農業への原点回帰」を掲げた^[123]。食の原点は農業だという発想に立ち返り、素材から土壌、種子の段階までさかのぼって高品質と安定供給を目指す^[124]という内容である。これを受けてカゴメは1998年、茨城県美野里町の農家と農業法人を設立し^[125]、加工用トマトの契約栽培とは別に、自社の大型温室で生食用トマトを直接栽培する生鮮トマト事業へ参入した^[126]。総工費約4億円をかけた施設は生産管理をコンピューターで行い、作業員は20人程度^[127]であった。カゴメは同様の大型温室を全国10カ所程度に建てる考えで、建設費用は行政の補助金を含め運営する農業法人に負担してもらう意向^[128]であった。

一方、1988年から米国カリフォルニア州で続けてきた飲料・調味料の製造販売は、とりわけ飲料の販売不振から赤字が続いた^[129]。カゴメは1998年3月期に販売子会社のカゴメUSAと製造孫会社のカゴメフーズを、特別損失43億円を計上して清算した^[130]。1998年1月には改めて100%子会社のKAGOME INC.を設立し、野菜を素材とした調味料の製造販売に絞って^[131]米国事業をやり直した。同じ時期、キリンビールとともに商品化を目指していた遺伝子組み換えトマトについても、カゴメは1997年8月に商品化の凍結を決め^[132]、行政の対応が整っておらず消費者の同意も得られないと感じたことを理由に挙げた^[133]。

2000年1月、カゴメは企業理念として「感謝」「自然」「開かれた企業」を掲げた^[134]。金融機関の持ち合い解消で放出される株の受け皿を個人投資家に定め、2001年8月から金融機関保有株の売り出しを実施した^[135]。年2回の株主優待や、トップが出席して自社製品を試食する株主懇親会といった個人向けIRを重ねた^[136]結果、株主数は2002年度末に6.7万人と2年前の10倍に増え、一般個人の持ち株比率は39%に達して創業者グループを超える最大勢力となった^[137]。2003年6月の株主総会には前年の3倍にあたる約1,000人が出席^[138]し、懸念されていた定足数不足も解消した。この構想を打ち出す前の株主数は約6,000人で、株主総会に出席するのは120人ぐらい^[139]であった。カゴメは取引先企業との持ち合いも解消しつつ、2007年3月までに株主数を10万人へ広げる目標^[140]を掲げていた。

2002年10月1日、伊藤正嗣氏は健康上の理由で代表権のない会長へ退き、喜岡浩二副社長が社長へ昇格^[141]した。カゴメはその直前に米ハインツとの提携解消を発表しており、北米事業を単独で進める課題^[142]が新社長に残された。喜岡浩二氏は「籠城型ではなく野戦型^[143]」を掲げ、社内イントラで全社員から提案を募る「商品開発知恵袋」と、売上高に占める新商品比率20%以上を目標とする「新需要創造力指標」^[144]を導入した。2002年11月には雪印ラビオの全株式を取得し、植物性乳酸菌ラブレの研究テーマ^[145]をカゴメへ移した。

2002年度、「野菜生活」の売上高は前期比4.9%減と、1995年の市場投入以来はじめて前年を割った^[146]。販売促進費が前年比8.5%増と膨らんで収益を圧迫した^[147]ため、喜岡浩二氏は2003年にブランド価値戦略への転換を指示し、2月のリニューアルで甘さを抑えて食物繊維を5割増やした^[148]。2004年夏に発売した「野菜一日これ一本」は1年で約50億円を売り、購入者の約4割を20代^[149]が占めた。2007年2月にはアサヒビールと資本・業務提携を結び、第三者割当増資によってアサヒビールがカゴメの発行済株式の10%を持つ筆頭株主^[150]となった。2007年3月期の単体売上高は1,870億円、経常利益は83億円^[151]と、いずれも前期を上回った。

生鮮トマト事業の赤字は長く続き、広島の世羅菜園、福島のいわき小名浜菜園、和歌山の加太菜園、福岡の響灘菜園という連結4子会社はいずれも赤字で、この4菜園には累計で約100億円^[152]が投じられた。和歌山の加太菜園は関西国際空港の埋め立て用土砂を採った跡地に建てたもので^[153]、和歌山県が土地開発公社から借り上げた用地のうち37ヘクタールをカゴメへ貸す形をとった^[154]。2007年度の生鮮トマトの売上高は66億円で、家庭用トマト市場に占める割合は金額ベースで3.6%^[155]にとどまった。加太菜園は2009年までに水耕栽培施設を3棟建て、2005年8月に5ヘクタールの1棟で操業を始める計画で、最終的には年間6,000トンの出荷と300人の雇用^[156]を見込んでいた。

カゴメは温室内の温度・湿度と二酸化炭素濃度をコンピューターで制御する菜園を各地に置き、各菜園の生産情報を1週間に一度まとめて相互に^[157]やり取りした。フランスの技師が2カ月に一度全国の菜園を回って生産を指導し^[158]、微生物農薬の利用や養液への植物性ワクチンの添加といった改良を重ねた^[159]。全国11カ所の自社菜園で生育を確認する体制を徹底した^[160]結果、生鮮野菜セグメントの売上高は2011年3月期の約72億円から2013年3月期の約89億円へ伸び^[161]、2012年3月期の赤字から2013年3月期には営業利益8億円の黒字へ転じた^[162]。参入から14年目の黒字化^[163]であった。

2014年、寺田直行氏が社長に就き、「トマトの会社から、野菜の会社に」を長期ビジョン^[164]に掲げた。2015年12月期からは会計基準を日本基準から国際会計基準へ移した^[165]。2016年2月には1933年発売のロングセラーである「カゴメトマトジュース」に「血中コレステロールが気になる方に」という機能性表示を加えて売り出し、中身も値段も変えないまま出荷数量を表示追加前と比べて73%^[166]増やした。表示の裏づけとして、トマトに含まれるリコピンの健康機能について1,300本以上の論文を調べた^[167]。2019年4月には国内の食品メーカー5社で物流会社F－LINEを設立^[168]した。海外では2010年7月にKagome Australia Pty Ltd.と子会社2社を設立^[169]している。連結の営業利益は2014年12月期の43億円から2018年12月期には122億円へ増えた。

2020年1月、山口聡氏が社長に就いた^[170]。1960年生まれ、1983年に東北大学農学部食糧化学科を卒業してカゴメに入り、商品企画部やイノベーション本部を経た技術系出身^[171]で、同社では初めての経歴である。就任前のインタビューで山口聡氏は「国内は人が減っているので海外市場は重要^[172]」と述べ、東アジアでの野菜飲料の販売に力を入れる方針を示した。当時の農事業は全社売上高2,000億円のうち5%にとどまり^[173]、長期的には海外でも農事業を広げたいと語った^[174]。2020年の食品業界については人手不足と健康志向を注目点に挙げ、調理の手間を減らす商品と、野菜を取りたい消費者に絞った商品づくりが要る^[175]と述べた。

2024年1月、カゴメは米国カリフォルニア州で加工用トマトの一次加工を手がけるインゴマー・パッキング・カンパニーの持分を追加取得し、連結子会社と^[176]した。山口聡氏は判断の理由として、気候変動で干ばつなどの災害が増え農業用水の制限が年々厳しくなってトマトの作付面積を急に増やしにくくなったこと^[177]、カリフォルニアの一次加工の過剰生産能力が3社4工場の撤退によって解消されたこと^[178]を挙げた。従来は5年ごとに上下してきた一次加工品の市況が、以前のように急落する状況ではなくなった^[179]という読みであった。国際事業の売上高は2023年12月期の631億円から2024年12月期には1,295億円へ倍増し^[180]、連結売上高は3,069億円、営業利益は362億円、純利益は250億円となった。

2025年12月期の売上高は2,943億円、営業利益は226億円、純利益は148億円と、いずれも前期を下回った。2025年9月29日、カゴメは2026年1月1日付で常務執行役員の奥谷晴信氏を社長に、山口聡氏を会長とする人事^[181]を発表した。奥谷晴信氏はインゴマー社の経営統合を主導した実績を買われての登用で^[182]、「海外成長をさらに加速させていくことが大きな役割、使命だ^[183]」と述べた。カゴメは2035年に目指す姿を「農から食にわたる技術革新をリードし、自然の可能性を共に拓く会社^[184]」と定めている。株主数は2025年12月31日時点で24万1,577人にのぼり、個人・その他が保有比率の63.02%^[185]を占めた。