1942年3月、大社義規は徳島市寺島本町に総勢7人の食肉加工場を設立した。旧制高松高商を家庭事情で中退したのちに叔父・藤沢克太郎が理事長を務める香川県養豚組合で営業を手伝っていた26歳の大社は、「こうなったら、おれが頑張って金を儲け、家を再興してやる」（日経新聞連載 私の履歴書 1977/07）という意地を原動力に独立した。1県1業1社の経済統制で隣県の徳島にハム工場が一つもなかった点が独立先に徳島を選んだ理由で、大社は「志望とか選択とかとは関係のない全くの偶然によるもの」（日経ビジネス 1987/6/15）と後年振り返った。成長産業に偶然入ったという楽観的な解釈が、その後の経営の基調を作った。

養豚組合時代に京都出張所を任された大社は、市内の肉屋をしらみつぶしに歩き、1年後には市内の約半数と取引にこぎつけた。「熱心にやったら何でもできる」（日経ビジネス 1987/6/15）という確信をこの時期に得ている。1945年に工場は戦災で焼失したが、百十四銀行取締役営業部長の中條から「伸びる産業だから、大いにやりなさいよ」（日経ビジネス 1987/6/15）と励まされ、1948年に同市内で加工場を再建した。1952年にはパン食の普及とともにプレスハムやウインナー・ソーセージの家庭需要が急拡大したことが全国紙でも報じられており（読売新聞 1952/06/06）、戦後の食生活洋風化が市場の基調となった。焼け跡からの再出発で設備と職人集団を整え直した姿勢が、のちの業界再編を主導する推進力の原点となった。

1951年12月に資本金150万円で徳島ハム株式会社として法人化し、1956年5月に業界初の鉄筋コンクリート工場を大阪に建設した。「命運を賭けたというと、少々大げさかもしれないが、この大阪進出の成功は大きな自信になった」（日経新聞連載 私の履歴書・大社義規 1977/07）と大社は後年書き、地方企業の全国展開への転換点と位置づけた。続いて1960年に広島・旭川、1962年に諫早、1963年に関東進出の基地として茨城に工場を建設し、1961年10月に大阪証取第二部、1962年2月に東京証取第二部へ相次いで上場した。徳島の地方企業から上場食肉メーカーへの転身は、需要拡大と設備投資をにらんだ積極姿勢と、百十四銀行に代表される地元金融機関との強固な結びつきに支えられ、後の全国再編戦略の土台を作った。

1963年8月、旭化成工業の宮崎輝社長の提案を受けて、徳島ハムは業界4位の鳥清ハムを吸収合併し、資本金7億320万円の日本ハムへ社名を変更した。米スイフト社を筆頭とする欧米大手の日本市場参入への警戒感を背景に、国内再編で外資進出に備える防衛的な論理が働いた。大社は合併直後に「食肉加工業は小さな狭い部分しかやっていない。市場占拠を広くし、消費者と直結するためのセールスマンの必要性のため、徳島ハムと鳥清ハムが合併した」（野田経済 1963/11）と語り、関東進出の基地となる茨城工場への一本化によるコスト削減も統合の狙いに挙げた。合併後のポジションは3位から一躍トップへ躍進したが、労使紛争と新ブランド「ニッポンハム」の浸透遅れで業績低迷は4〜5年続き、急速な規模拡大は必ず統合コストを伴うというパターンを露呈した。

スイフト社とは1962年に資本提携を打診されたものの大社は資本受け入れを拒否し、1969年に技術提携のみを締結した。独立を維持したまま「スイフトローフ」「ビーフ&ポーク」などの新商品開発にスイフトの技術を活用したこの選択は、のちに資本は渡さず技術と市場を取る姿勢として海外M&Aにも受け継がれた。1968年に消費者の声を経営に反映する「奥様重役」制度を発足させ、約4300人の営業マンによる全国規模のルートセールス網と組み合わせて、1980年代の日経ビジネス マーケティング実力度調査では2年連続トップの評価を獲得した。同業者から強引と評されるほど攻撃的なルートセールス（日経ビジネス 1989/4/10）が、奥様重役の商品開発と合流して、工場・ブランド・流通を日本ハム自身が握る体制をこの時期に固めた。

1973年1月、日本ハムは拓北ホームフライヤーズを買収して日本ハム・ファイターズを発足させた。大社は買収を担った大成専務に「田舎から高校生が出てくるやろ、それが夏は暑い車に乗って営業をやるんや。よその営業マンにない楽しみを与えたい」（日経ビジネス 1989/4/10）と狙いを説明し、合併後の労使紛争が収まった時期に従業員の気持ちを一つにする共通目標として球団買収を位置づけた。財務的な収益性よりも販売組織の統合と営業現場の活性化を優先した投資で、買収時50万人だった観客動員数は1989年に245万人とパリーグ断トツに達し、万年赤字の球団経営も前年から黒字化した。大社は後年「もし野球をやらんだら、このテンポでは成長していかなかった」（日経ビジネス 1989/4/10）と振り返り、プロ野球球団という広告装置が食肉事業の全国浸透を加速させた。

1976年にはルクセンブルク証取に大陸預託証券を上場し、欧州の資本市場にも参加して海外から資金を調達する仕組みを確保した。1989年時点で世界の食肉企業ランキング第3位と評される規模に達した背景には、球団経営・全国営業網・消費者向けマーケティングという三つの投資が並行して機能した第1期の蓄積があった。翌1977年に日本の食肉企業として初の本格的な海外食肉会社買収に踏み出す素地は、この時期の資金調達力と国内における経営基盤の厚みが用意した。1960年代に築いた国内首位のポジションと、1970年代に深めた全国ブランドが組み合わさり、続く海外投資フェーズを支える原資と正統性の両方が同時に準備された。

1977年3月、日本ハムは米ロサンゼルスのDay-Lee Foodsを買収した。日本の食肉企業として初の本格的な海外食肉会社の買収で、翌年には4〜5億円の赤字を計上したが、原料調達から販売までを改革して黒字転換した。買収の背景には、1976年8月に米通商特別代表部が「牛肉やオレンジなどわが国の農産物の輸入制限をできるだけ早い時期に全面的に撤廃するよう」（日経新聞 1976/08/01）求め、1977年末には牛肉輸入枠の大幅拡大が日米交渉の焦点となるなど、農産物摩擦が高まっていた文脈がある。大社は買収直後に「まず米国での橋頭堡を築いたが、食品加工を主業務にすれば、その他の国でもいろんなことが可能である。本格的な展開をしていくには、人材の養成が不可欠で、海外研修制度などを設けて、養成に力を入れている最中だ」（日経新聞 1977/07/06）と語り、収益よりも経験と人材の蓄積を優先する長期投資として海外参入を位置づけた。

1978年にはオーストラリアに現地法人を設立し、1987年から1990年にかけてオーキー・アバトゥア社、ワイアラ牧場、TBS社を相次いで買収して、と畜から加工、流通までを一気通貫で担う豪州食肉事業の垂直統合体制を築いた。豪州を主軸に据えた理由を大社は「良い牧場があれば考える。ただ牛の質はオーストラリアの方がよさそうだ。特にNISE（新興工業経済群）で牛肉消費が増えだしており、地理的にもオーストラリアは牛肉生産地として将来性がある」（日経産業新聞 1988/08/11）と述べ、米国依存から豪州中心への調達シフトを公言した。1985年10月発売のシャウエッセンと1981年発売の超薄切りハム「シンスライス」が長期ロングセラーの基盤となり、牛肉輸入自由化を見据えた海外投資と国内プレミアム商品の育成という二正面の展開が、この時期の事業構造の基本設計となった。

1991年4月の牛肉輸入自由化は、1977年以来の海外投資が想定していたシナリオそのものだった。大社は自由化直前に「当社でも1990年3月期までの3年間に、牛肉の生産拠点を確保するため豪州を中心に1000億円を投資してきた。生肉の営業拠点については100億円を投じて、1991年度から3カ年計画で現在の85から100に増やす」（日経産業新聞 1991/04/04）と先行投資の規模を明言し、加工食品需要の拡大も合わせて「調理済み食品の需要はさらに膨らむはずで、輸入牛肉の入り込む余地は大きい」（日経産業新聞 1991/04/04）と読んでいた。自由化後の業界地図では米国進出組が軒並み失敗し豪州進出組が成功に回ったと評されており（日経産業新聞 1995/04/02）、日本ハムは豪州主軸の選択で勝ち組に回った。セグメントデータではFY13（2014/3期）に食肉事業本部は売上6,681億円・利益268億円を計上し、FY16（2017/4期）には食肉事業本部利益439億円が連結営業利益538億円という当時過去最高益を牽引した。

しかし海外事業本部が独立したセグメントとして計上されるようになったFY16（2017/4期）以降、食肉事業本部が好調を続ける一方で、別の実態が次第に見えてきた。FY16に△13億円、FY17（2018/3期）に△47億円、FY18（2019/3期）に△38億円と海外事業本部の赤字が続き、2017年に参入したウルグアイBPUも低収益に終始した。海外で調達能力を築くことと、海外法人が独立した収益事業として成立することはまったく別の課題であり、この区別をはっきり示さないまま投資が続いたことは、後の構造改革過程で最も厳しい自己批判の対象となった。海外子会社群は日本向け調達基地として役割を果たす一方で、独立した利益源としては育たず、グループ全体の資本効率を損なう要因として次第に顕在化した。

2002年8月、子会社・日本フードがBSE対策の牛肉買い取り制度を悪用し、輸入牛肉に国産ラベルを貼って申請した偽装が発覚した。発覚直後から消費者の不買運動に発展し、食肉事業の売上は落ち込み、日本ハム・ファイターズの応援席にまで抗議の声が波及した。大社啓二社長と大社義規会長は引責辞任し、記者会見で大社会長は「子会社の不正は把握していなかった」（政財界 2004/6）と釈明したが、食肉業界の「ドン」として業界全体を取り仕切ってきた立場からの弁明は批判を免れなかった。売上高はFY01（2002/3期）の9,451億円からFY02（2003/3期）の9,100億円へ落ち込み、創業60年で築き上げた「ニッポンハム」ブランドは毀損した。業界首位として築いてきた信頼と規模の優位性が、子会社の不正という一点から揺らぎかねない危うさを、創業者一族の経営陣に突きつけた事件だった。

日本ハムはトップダウン型の経営スタイルが子会社管理の盲点を生んだと指摘された（政財界 2004/6）。1989年に大社が「会社が大きくなるのが楽しい」（日経ビジネス 1989/4/10）と語り、同業他社からは「強引な会社」とも評された拡大路線の裏側で、グループ管理の体制が規模拡大に追いついていなかった。子会社・日本フードの不正は事前に把握できなかったとの釈明は、グループ全体を統率してきた責任者としての批判を免れる理由にはならず、創業者一族は経営の表舞台から静かに退いた。拡大の推進力と統率の限界が同時に露呈した事件でもあり、次世代の経営陣に重い課題を引き継ぐきっかけとなった。食品偽装への対応は、業界全体のガバナンス議論にも波及する事例として記憶されている。

2002年6月に第3代社長として就任した藤井良清は、信頼回復と経営再建という二つの重い責務を同時に担った。食品安全体制の整備と消費者への説明責任強化に注力する方針を取り続け、2007年には第4代社長・小林浩が売上高1兆円企業を目指し海外戦略を積極拡大すると打ち出した。小林は品質保証投資について「過剰か…とも思えた投資だったが、この方針は間違ってなかった」（日本食糧新聞 2008/5）と述べ、偽装事件後の5年間に積み上げた検査・トレーサビリティ体制の原価増を、成長路線回帰の前提として受け入れた。2012年には竹添昇が第5代社長として就任して食肉偽装後の改革制度化を進め、2014年には英文社名をNH Foods Ltd.に変更した。売上高はFY11（2012/3期）に初めて1兆円を突破し（1兆178億円）、偽装事件前の水準を名実ともに回復して、業界首位としての規模感を財務面からも取り戻した。

FY16（2017/4期）には連結営業利益538億円という当時の過去最高益を達成し、外見上は信頼回復と成長の並走が実現した。しかし同期のセグメント別損益を詳しく見ると、食肉事業本部の利益439億円が全体を強く牽引する一方で、海外事業本部は△13億円と赤字スタートとなっており、食肉事業という単一のエンジンに過度に依存した収益構造が浮かび上がった。表面の最高益の裏側で、偽装事件後に拡大した海外投資が独立した収益柱として自立できていない現実が、セグメント開示の精緻化とともに投資家の目にも次第に見えてきた。過去最高益という誇らしい見出しと、内訳に潜む構造的な偏りとの乖離は、後の経営課題を先取りする警鐘になった。

海外事業本部はFY17（2018/3期）以降も赤字を続け、ASEAN・北米・豪州に分散した海外子会社は、日本向け輸入食肉の調達基地としての役割こそ果たしていたが、海外市場における独立した収益事業としてはほとんど機能していなかった。この期間に北海道ボールパークFビレッジの建設プロジェクトが進行し、設備投資計画は3か年で2,480億円規模に達した。スタジアムを核とした街づくりへの挑戦はブランド投資として期待されたが、資本効率の低下を問題視するアナリストからの批判的な質問が増え、決算説明会の論点構成が変わった時期でもあった。球団と食肉本業、海外調達という三つの柱が抱える資本効率の問題が、同じ時期に同時進行していた構図は、後の井川改革の出発点を作った。

FY21（2022/3期）に飼料高・円安・エネルギーコスト高騰が同時に重なり、FY22（2023/3期）の連結営業利益は222億円と急落した。前年の538億円から3分の1以下への落ち込みであり、3度にわたる下方修正はアナリストの信頼を損ねる結果をもたらした。事業の稼ぐ力が低迷しているのではないか、構造改革・アセットライト化が進まない背景は何かといった直接的な批判が決算説明会で相次ぎ、ROEや資本効率という言葉が会見の中心的な論点として前面に出てきた。FY16の過去最高益が隠していた構造問題が、外部環境の悪化を引き金に顕在化し、国内外のセグメントごとの資本効率を示す指標が投資家との対話の中心に押し上げられ、経営陣は従来の成長至上主義的な説明から方向を変える必要に迫られた。

2023年2月の3Q決算説明会で次期社長として登壇した井川伸久は、「構造改革の遅延は各事業本部の危機感の欠如が大きい」（決算説明会 FY22 3Q）と自己批判した。2022年6月に第8代社長として就任した井川は、「様々な経緯から最適な事業構成を構築するための議論が先送りになっていた点は否めない」（決算説明会 FY23）とも述べ、過去の経営方針が抱えていた問題をはっきりと認めた。インタビューでも「ここ20年ほどは、コーポレート・ガバナンスの強化に重心を置くあまり、攻めの意識が薄くなっていました」（日経ビジネスSpecial 2024/3）と語り、偽装事件後の統制強化が事業本部の主体性を削いだ構図を指摘した。拡大志向が国内首位を作り上げた一方で、ポートフォリオの組み換えが後回しになってきた構造を、現経営者自身が率直に言語化した。

この自己診断に基づき、2023年8月にはウルグアイBPU（売上高300億円規模）の全株式を売却した。想定売却損55億円を計上しながらも不採算海外事業の整理に着手し、マーケティング統括部を新設して製造と営業の全体最適を図る体制変更に踏み切った。「自前主義から脱却し、共創と挑戦で全社利益を達成させる」（決算説明会 FY23）という宣言は、拡大路線を基調とした80年間の経営スタイルからの転換であり、先送りされてきた論点に取り組む方針を対外的にも示した。構造改革は議論の段階から実行の段階へ移り、加工ラインの削減や海外拠点の再編など具体的な数値目標として経営計画の中に織り込まれた。