カルビー の歴史

1949年4月、原爆投下から4年後の広島市で、松尾孝氏^[1]は松尾糧食工業所を法人に改組し、松尾糧食工業株式会社を設立した^[2]。1955年5月には社名をカルビー製菓株式会社へ改め^[3]、カルシウムの「カル」とビタミンB1の「ビー」を組み合わせた造語^[4]を商号に据えた。同じ年、松尾氏は米国から安く大量に輸入されていた小麦粉が米とほとんど同じ成分であることに着目^[5]し、小麦粉でも米と同じようにあられが作れるはずだと考えて実験を重ね、日本初の小麦あられ「かっぱあられ」^[6]を生んだ。松尾氏は未利用の食糧資源を活用するという考えを掲げ^[7]、20歳のときに聴いた「一人・一研究」という言葉^[8]を仕事の指針としていた。

1964年1月、カルビー製菓は「かっぱえびせん」を発売した^[9]。松尾氏が瀬戸内海で干されていた小えびを見かけ、子どものころに母が丸ごと天ぷらにしてくれた小えびを思い出し、大好物のえびを小麦あられに入れられないかと着想した^[10]ことが開発の始まりであった。試行錯誤の末に新鮮な天然えびを殻ごと使う製法^[11]へたどり着き、風味とカルシウムを併せ持つ菓子ができた。ここで固まった自然のおいしさを丸ごと使うという考え方^[12]は、その後の商品開発にも引き継がれた。

1967年、カルビー製菓はニューヨークの国際菓子博覧会へ出展し、好評を得た^[13]。生産の拠点も広島の外へ広がり、1968年4月に栃木県宇都宮市で宇都宮工場が操業を開始した^[14]。1969年11月には北海道千歳市の千歳工場（現北海道工場）^[15]が続き、広島の一拠点から、消費地の関東と原料産地の北海道へ生産を分けて置く形へ移った。かっぱえびせんはのちに売上高100億円規模の商品へ育ち^[16]、広島の地場メーカーだった同社に全国で売れる定番をもたらした。

1970年3月、カルビー製菓は米国カリフォルニア州にCalbee America, Inc.を設立^[17]し、最初の海外拠点を置いた。かさばるスナック菓子は輸送費が高くつく割に単価が安く、日本からの輸出では採算が合わない^[18]。そのため同社の海外事業は現地で製造して現地で売る形を基本とし^[19]、進出のたびに工場を建てるところから始める必要があった。単独では出て行かず現地の相手と組む方針も重なって^[20]、海外での製造販売がまとまった売上を生むまでには長い時間がかかった。

1973年6月、カルビー製菓は本社を広島市から東京都北区へ移した^[21]。同年12月には社名をカルビー株式会社へ改め^[22]、商号から「製菓」を外した。1975年2月に鹿児島工場^[23]、9月に茨城県下妻市の下妻工場が操業を開始し、下妻工場の稼働と同時にポテトチップスを発売した^[24]。主原料は輸入小麦から国産のじゃがいもへ移り^[25]、調達の前提が入れ替わった。生のじゃがいもには輸入規制があって海外からの調達が難しく^[26]、原料はほぼ全量を国内で確保する必要があった。

1974年から、カルビーはじゃがいもを契約栽培で集め始めた^[27]。北海道を中心に約2,000戸の農家と契約し、技術指導員の派遣や優良生産者への報奨^[28]で栽培の質を管理した。1980年4月にタイ・バンコクへCalbee Tanawat Co., Ltd.を設立^[29]し、同年10月には北海道帯広市にカルビーポテト株式会社を置いた^[30]。カルビーポテトは原料の馬鈴しょを管理するグループ会社で、農家と栽培契約を結ぶ役割^[31]を担った。日本で収穫されるじゃがいもの約1割を使う調達規模^[32]となり、作柄の振れがそのまま生産量に響く構造も同時に抱えた。

1976年5月に宇都宮第2工場^[33]、同年11月に滋賀県湖南市の滋賀工場（現関西びわこ工場）^[34]、1983年7月に岐阜県各務原市の各務原工場（現岐阜かかみがはら工場）^[35]、1986年11月に広島県廿日市市の広島西工場（現広島はつかいち工場）が操業を開始し^[36]、生鮮のじゃがいもを短い時間で処理する工場が産地と消費地の双方へ並んだ。1983年には包装に初めてアルミ蒸着フィルムを使い、1985年には全商品のパッケージへ広げた^[37]。1990年4月には栃木県宇都宮市にスナックフード・サービス株式会社（現カルビーロジスティクス株式会社）を設立^[38]して物流も自社に取り込み、1995年10月には宇都宮工場と宇都宮第2工場を統合した新宇都宮工場が操業を始めた^[39]。

1988年、カルビーは中京地区でグラノーラとコーンフレークを発売し、シリアル市場へ参入した^[40]。当時の国内シリアル市場は小売ベースで1986年の90億円から1988年に200億円へ伸び、1989年には320億円が見込まれる^[41]急拡大の途中にあった。市場シェアは日本ケロッグが7割強を占め、残りをシスコ、ネッスル、カルビーが1割前後ずつ分け合い^[42]、カルビーは穀物3種類とナッツ2種類を混ぜた日本初のグラノーラ^[43]で割って入った。1989年7月には栃木県宇都宮市の清原工場が操業を開始し、シリアルを全国で発売した^[44]。1991年3月には「フルーツグラノーラ」（現フルグラ）を^[45]、1995年10月には「じゃがりこ」を発売した^[46]。

1994年2月に香港でCalbee Four Seas Co., Ltd.を設立^[47]し、1997年11月に北海道帯広市のカルビーポテト帯広工場^[48]、1999年6月に京都府綾部市の綾部工場（現京都工場）^[49]が操業を開始した。2002年10月には中国広東省にCFSS Co. Ltd.を設立^[50]し、2004年7月に栃木県宇都宮市でカルビーR&DDEセンター（現R&Dセンター）が稼働した^[51]。2006年2月に広島県廿日市市の広島工場（現広島みやじま工場）が操業を開始し^[52]、同年8月には米国オレゴン州にRDO-CALBEE FOODS, LLC^[53]、11月には滋賀県湖南市にカルビー・イートーク株式会社^[54]が加わった。

2004年のカルビーは、各務原工場を中核とする中部カンパニーのように、工場と事業を束ねたカンパニー制^[55]を敷いていた。中部カンパニーの最高執行責任者を兼ねた長沼孝義取締役兼執行役員^[56]は、消費者が求める品質水準が上がっているのに現場の意識が変わらない点に危機感を持った。各務原工場では小集団活動や全社的自主保全、品質管理サークルといった手法を一通り試したものの、短期的な成果は出てもすぐ元へ戻る^[57]状態が続いていた。そこでトヨタ自動車とリクルートが合弁で設立したオージェイティー・ソリューションズへ指導を求め^[58]、40歳前後の若手社員を選抜したプロジェクトチーム^[59]が、じゃがいもの皮をむいて芽を取るラインの清掃時間を縮めるなどの改善を積んだ。国内スナック菓子市場で4割を超えるシェア^[60]を握りながら、2008年3月期の営業利益率は1.4%にとどまった^[61]。

2009年7月、カルビーは米PepsiCo, Inc.と資本提携し、ペプシコ日本法人のジャパンフリトレー株式会社（茨城県古河市）を子会社化した^[62]。ペプシコがカルビーの発行済み株式の20%を取得する一方、カルビーはジャパンフリトレーの全株を取得した^[63]。同年6月には、ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めた松本晃氏が代表取締役会長兼CEOに就任し、創業家出身者は経営から退いた^[64]。松本氏は1947年生まれで、1972年に京都大学大学院を修了して伊藤忠商事へ入り^[65]、1999年からジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めた経歴^[66]を持つ。

2010年6月、カルビーは本社を東京都北区から千代田区へ移した^[67]。2011年3月11日、東京証券取引所市場第一部に株式を上場した^[68]が、当日に東日本大震災が発生して新宇都宮工場など4つの工場が生産を止め、春商戦の商機を失った^[69]。上場にあたり伊藤秀二社長は毎年増配を基本とし、配当性向は単体で30%を最低ラインとする方針^[70]を示した。上場直後の株主構成は、創業家松尾家系の一般社団法人幹の会が22.06%、ペプシコ傘下のフリトレー・グローバル・インベストメンツが20.99%^[71]を持つ二本柱であった。

松本会長は、2008年3月期に1.4%だった営業利益率を10%へ引き上げる目標^[72]を掲げた。就任当初のカルビーを「いい会社だが甘い会社」と評し^[73]、いい商品を作ることには熱心でもコストへの関心がまったくない^[74]点を最大の問題とみていた。2009年、各事業所や各工場の裁量に任せていた原材料と固定資産の購買を本社の集中管理へ移し、包装用フィルムや調味料といった資材の共通化と、調達への競争原則の導入^[75]を進めた。2008年以前は年間100億円に達していた設備投資額が、2009年以降はおおむね半分へ下がった^[76]。

削減したコストは利益として抱え込まず、販売価格の引き下げに充てた^[77]。カルビーの商品は競合品より15%ほど高く売られていたが、これを競合並みまで下げたことで販売数量が増え^[78]、工場の稼働率が上がった。松本会長は経営の根幹をコスト・リダクションとイノベーションの2つに置き^[79]、評価も「過程ではなく結果」を問う形へ改めた^[80]。連結営業利益率は2010年3月期の6.5%から2016年3月期には11.4%へ上がり、同期の売上高は2,461億円、営業利益は281億円に達した。2016年度まで8年連続で過去最高益を更新した^[81]。

海外では拠点の設置と組み替えが続き、2011年7月に韓国のHaitai-Calbee Co., Ltd.^[82]、2013年7月にインドネシアのPT. Calbee-Wings Foodを設立^[83]した。2012年7月にはRDO-CALBEE FOODS, LLCをCalbee North America, LLCへ社名変更し^[84]、Calbee America, Inc.のスナック事業を移した。2012年4月には台湾・頂新グループの康師傅と中国で合弁を組み、カルビーが51%、康師傅が45%、伊藤忠商事が4%を出資した^[85]。2014年3月に英国のCalbee（UK）Ltd^[86]、2015年4月にシンガポールのMoh Seng Marketing Pte. Ltd.^[87]、2016年9月にオーストラリアのCalbee Australia Pty Limited^[88]が加わり、2017年1月にはCalbee North America, LLCを子会社化した^[89]。

1988年の参入から20年あまり、シリアルの売上高は年間30億円で頭打ちのまま^[90]であった。2009年に就任した松本会長がこの商品に目を留め、販売の強化を指示して売上高100億円という目標を課した^[91]。マーケティング本部は牛乳の宅配ルートでのサンプル配布やスーパーでの試食会に加え、ヨーグルトと組み合わせる食べ方を提案^[92]した。朝の時短につながる大人向けのシリアルとして働く単身者や共働き世帯に受け入れられ、2012年の途中から販売が伸び始めた^[93]。以後は毎年3割を超える伸びが続き、2017年度の製品売上高は300億円突破が確実な水準^[94]へ達した。

フルグラの人気は訪日中国客にも広がり、SNSでの拡散を受けて日本で買い付けた商品を高値で転売する現地業者が現れ、一時は出荷量の2割相当が中国へ流れた^[95]。ただし中国政府は2011年に福島県で起きた原子力発電所の事故を理由として、福島県周辺10都県で生産された食品の輸入を禁じており、フルグラを作る清原工場からは輸出できなかった^[96]。清原工場の増設余地も限界に近く、カルビーは2015年に北海道と京都で計90億円を投じる2工場の建設を決めた^[97]。生産地を打ち出すため、中国人に観光地として人気の高い京都と北海道を選んだ^[98]。2017年8月、北海道工場でフルグラの生産を始め、アリババが運営する越境EC「天猫国際」で販売を開始した^[99]。同年11月11日には、800グラム入りの標準パックが31万袋売れた^[100]。

一方、スナック菓子の海外事業は伸び悩み、松本会長が2009年の就任時に掲げた国内・米国・中国で売上を3分の1ずつという目標に対し、2017年時点の海外比率は1割強にとどまった^[101]。米国ではサヤエンドウを原料とするスナックが最初の数年こそ順調だったものの、その後は失速した^[102]。中国では2012年に組んだ康師傅との合弁が事業方針をめぐって対立し、「じゃがビー」などの製造コストを下げられずに赤字が膨らみ、3年で合弁を解消して現地工場を引き渡し撤退した^[103]。松本会長は原因を「合弁会社のマネジメントを相手企業に任せてしまい、管理しきれなかった」^[104]と説明した。国内ではスナック菓子市場のシェアが5割近く、ポテトチップスでは7割を超え^[105]、これ以上の拡大は望みにくくなっていた。

2017年度、カルビーは上場来初の減収減益となった^[106]。2018年6月に松本会長兼CEOが退任し、社長兼COOだった伊藤秀二氏が社長兼CEOとして単独で指揮を執る体制へ移った^[107]。伊藤氏は1957年生まれで、法政大学経営学部を卒業して1979年にカルビーへ入社し、じゃがりこカンパニーのCOOなどを経て2009年に社長兼COOへ就いた^[108]生え抜きの経営者である。退任にあたり松本氏は「経営は不連続が理想。引き継ぎメモは一切、作らない」^[109]と述べ、海外事業の育成と生産拠点の再編を後任の課題として残した^[110]。

伊藤社長は、2011年の上場以来の増収増益が単年度の業績への意識を強め、中長期の投資を欠いた^[111]と総括した。同社の工場の稼働率はすでに100%に近く、稼働率を上げて短期の利益を出す手法は通用しなくなっていた^[112]。そこで自動化と省人化への設備投資に資金を振り向け、少量で素材にこだわる小容量品によって新規の顧客を開拓する方針^[113]を示した。じゃがいもの調達網と加工技術という同社の強みは最終製品に限らず、ふかしたじゃがいもなどの中間加工品を他の食品事業者へ供給する中食事業^[114]も、新規事業として掲げた。

2018年2月に中国浙江省でカルビー（杭州）食品有限公司を設立^[115]し、同年8月には中国輸出専用の京都工場が稼働した^[116]。京都工場で作るフルグラのパッケージには「日本京都産」と大きく記され^[117]、越境EC、中国内EC、実店舗を合わせた2018年度の中国でのフルグラ売上高は70億円と前年度の2倍になった^[118]。2018年10月には英国ウェスト・ヨークシャー州のSeabrook Crisps Limitedを^[119]、2019年10月には米国カリフォルニア州のWarnock Food Products, Inc.を子会社化した^[120]。2020年1月にCalbee（UK）LtdがSeabrookを統合してCalbee Group (UK) Ltdへ社名を変え^[121]、同月には中国上海市にカルビー（中国）管理有限公司を設立した^[122]。

2020年4月、茨城県かすみがうら市の株式会社ポテトかいつか（現カルビーかいつかスイートポテト株式会社）を子会社化し^[123]、じゃがいもに続いてさつまいもの調達も自社へ取り込んだ。2022年7月にはタイ・サムットプラカーンのGreenday Global Co., Ltd.を子会社化し^[124]、2023年4月にCalbee North America, LLCとWarnock Food Products, Inc.をCalbee America, Inc.へ統合した^[125]。2022年4月には東京証券取引所の市場区分の見直しにより、市場第一部からプライム市場へ移った^[126]。連結売上高は北海道のじゃがいも不作を受けた2022年3月期に2,454億円へ落ち、2023年3月期は売上2,793億円に対して営業利益222億円、営業利益率8.0%まで下がった。

2023年4月、江原信氏が代表取締役社長兼CEOに就いた^[127]。江原氏は1958年生まれで、1981年に慶應義塾大学を卒業して伊藤忠商事へ入り、2001年にジョンソン・エンド・ジョンソンへ移った後、2011年にカルビーへ入社し^[128]、子会社ジャパンフリトレーの社長やカルビー副社長を務めた^[129]。原材料高への対応では、2024年3月期に包材で16億円、食油で6億円、国内ばれいしょで4億円、動力費で8億円のコスト増^[130]を見込み、価格改定による94億円の増益効果^[131]を織り込んだ。1,300あったSKUのうち約半分の製品で売上の9割を占めていたため、300程度を減らして^[132]生産効率を上げる方針も打ち出した。

カルビーは、過去に売上と利益を右肩上がりで伸ばす一方で設備投資を含む大きな投資ができておらず、それが現在の生産能力の限界を招いた^[133]と総括した。2024年4月にアイルランド・ダブリンのCalbee Ireland Limited^[134]、同年6月にニュージーランド・オークランドのCalbee New Zealand Limitedを設立^[135]し、2025年1月には広島県広島市でせとうち広島工場が操業を開始した^[136]。せとうち広島工場は100億円程度の生産能力を積み増す規模^[137]で、創業の地に新たな主力工場が置かれた。2025年3月期の連結売上高は3,226億円、営業利益は291億円で、営業利益率は9.0%まで戻した。

2025年3月期の売上を顧客の所在地別にみると、日本が2,432億円、北米が247億円、中国が99億円、その他が447億円で、海外比率は約25%に達した^[138]。江原社長は中期経営計画「Change2025」の下で国内の収益性強化と海外への投資を進め^[139]、その次の3年間の中期経営計画を議論する段階に入っている。人事では、2010年4月に5.9%だった女性管理職比率が2018年4月には26.4%まで上がった^[140]ものの、準備を欠いたまま登用された管理職が本人も周囲も苦労する結果を招き、いったん比率を下げて体制を立て直した^[141]。主任クラスから毎年20名程度の候補者を選ぶ人材プールを設け、管理職研修を施したうえで登用する仕組みへ改め^[142]、2024年4月には24.8%まで戻した^[143]。