森永製菓 の歴史

森永製菓の出発は、1899年8月に森永太一郎氏が東京・赤坂溜池の二坪の職場に構えた森永西洋菓子製造所^[1]である。太一郎氏は滞米11年で洋菓子製造法を修得して帰国し^[2]、創業の8カ月後に溜池表通り、3年後に赤坂田町へ移った^[3]。当時の日本の菓子は見た目の形が整っていればよい家内工業の域を出ておらず^[4]、太一郎氏は原料の配合に細心の注意を払い、嗜好品にすぎなかった菓子に栄養価を持たせた「子供のための菓子」を安く量産する道^[5]を選んだ。創業の年の暮れには日本で最初のキャラメルを作った^[6]。1904年には衛生に配慮して業界に先駆けて従業員の制服を採用^[7]し、1905年にはエンゼルマークを商標登録^[8]した。

1905年1月には松崎半三郎氏が支配人として入店して経営全般を担い^[9]、森永・松崎のコンビが生まれた。1907年には芝田町へ新工場を建てて移り、翌1908年には大阪支店を設けた^[10]。1910年2月には資本金30万円で株式会社森永商店を設立して森永太一郎氏が社長に就き、同年4月には資本金を50万円へ引き上げた^[11]。1912年11月には森永製菓へ改称^[12]し、翌1913年にミルクキャラメルを発売した^[13]。キャラメルはばら売りが常識の時代だったため、1914年3月に出したポケット用の紙サック入りが人気を呼び^[14]、森永の名を一挙に広げた。

1915年にはビスケットを輸出向けに作りはじめ^[15]、1918年9月には芝田町工場にチョコレート製造機械を据えて翌10月から国産第1号のミルクチョコレート^[16]を売り出した^[17]。1919年にはミルクココアを発売し、同じ年に業界へ先駆けて8時間労働制を敷いた^[18]。1920年7月には日本煉乳を合併して三島工場を引き継いだ^[19]。販路は内地のほか中国・朝鮮・満州・南洋・インドへ伸び、工場設備の拡張が避けられない状態^[20]になった。その準備として松崎半三郎氏は1918年と1921年に米国および欧州各国の業界を視察し、各種の新式機械を輸入して帰った^[21]。

輸入した機械により鶴見・塚口の両工場が完成し、1925年6月には塚口に続いて鶴見工場が開かれて最新設備による菓子の量産に入った^[22]。設備購入のため資本金は1923年5月に300万円、1924年5月には払込600万円を含む1500万円へ増えた^[23]。1923年3月には自社品の販売会社である森永製品販売を設立し、以降は全国各地に同名の販売会社を置いた^[24]。同年5月にはビスケットの大量生産を始め、新築の丸ビルへ森永キャンデーストアを開いて森永商事を設立した^[25]。同年9月の関東大震災ではミルクと菓子類を大量に放出して罹災者へ提供し^[26]、1928年には販売網として森永ベルトラインストアーを整えた^[27]。

拡張の代償は1930年の金解禁の後に表れ、財界の不況が深刻となるなかで設備の拡張で増えた生産を消化することができず、経営は難局に直面した^[28]。1931年9月期から1932年上期までの3期は無配となり、1933年8月には半額減資して資本金を750万円とし、同じ年の3月期からようやく6分の配当を復活した^[29]。減資の後に事業は次第に安定へ向かったが、そこへ戦時体制の強化が続いた^[30]。1923年にはマリーを^[31]、1931年9月には森永チューインガム・タップガムを発売した^[32]。1935年4月には森永太一郎氏と名コンビをうたわれた松崎半三郎氏が二代目社長に就いた^[33]。

1937年には日本に母の日を広めた「森永母の日大会」を開いた^[34]が、その後は戦時体制の強化で商いの自由が失われた。1940年5月には砂糖の切符制度が始まり、同年10月には会社経理・銀行資金の運用・賃金のすべてが統制下に入った^[35]。1941年6月には麦類の販売が国家管理となり、太平洋戦争へ突入すると原材料・動力・労力といった生産上の条件が軒並み制約された^[36]。1942年10月には森永乳業・森永食品工業・東海製菓・森永関西牛乳の4社を合併し、中京工場と小山工場を引き継いだ^[37]。1943年11月には社名も森永食糧工業へ改めた^[38]。

戦争末期の1945年4月には鶴見工場が空襲で約6割を焼失した^[39]。1946年には森永太平氏が三代目社長に就任し、経済統制の続くなかで、まず乳業部門から再出発した^[40]。戦後は統制下の経営から自由経済への転換と戦争被害の復旧、生産力の復元に力を注ぎ、戦災を免れた塚口工場へまず応急の増産設備を入れた^[41]。資本金は1948年9月に1520万円から5000万円へ、1949年10月の倍額増資で1億円まで引き上げた^[42]。砂糖・水飴・小麦粉などの自由販売と一般消費力の回復もあって、業績は年を追って好転した^[43]。

1949年の半年で、同社は4月に森永乳業を設立し、5月に東京・大阪・名古屋の各証券取引所へ上場、8月には販売部門を森永商事として独立させ、10月に乳業部門を森永乳業へ譲渡したうえで社名を森永製菓へ戻した^[44]。1943年に強制された社名を6年ぶりに戻したことになる^[45]。独立した森永商事は全国主要都市に支店・出張所を80カ所設け、製品一切の販売にあたった^[46]。菓子事業へ経営資源を絞り込んだこの判断は、三代目・森永太平社長のもとで実行された^[47]。社名の復旧はキャラメルの自由販売の許可と重なり、同社は量産と量販に努めた^[48]。

菓子の自由販売が許された1949年9月期の総売上高24億円は、1955年3月期には71億円余へ伸びた^[49]。米・英・独・仏・スイスから最新式機械を輸入し、キャラメル・チョコレート・ビスケット・ドロップの4大製品で業界第一位の実力を確立した^[50]。この設備拡張に投じた資金は15億円^[51]に達した。1952年7月には鶴見工場へキャラメルの一貫製造設備を新設し^[52]、1954年7月には売店部門を分離して森永キャンデーストアを設立した^[53]。資本金も1952年3月の無償増資で2億円、1953年10月に5億円、1955年10月の無償増資で7億5000万円まで積み増した^[54]。

売場の定番は1950年代から60年代にかけて出そろい、1953年4月には銀座に地球型のネオン塔を掲げた^[55]。1956年には冷菓事業、1957年にはホットケーキミックスへ広げた^[56]。1960年4月には三島工場が稼働してインスタント食品部門を拡充し、1963年10月の増資で資本金は30億円となり^[57]、翌1964年にはハイクラウン・チョコレートを発売した^[58]。1961年12月には台湾製菓股份有限公司と資本提携し、1962年から台湾での製造を始めた^[59]。1965年3月には大和食品を、同年8月には米国ゼネラルミルズとの合弁で森永ゼネラルミルズを設立した^[60]。

主力の鶴見工場は同社の工場のなかで最も規模が大きく、1967年当時の従業員は1,400名、製菓研究所など本社機構の一部を含めると総勢1,600名が働いていた^[61]。ここで作る製品は小売価格に直して多い月で15億円、少ない月でも10億円だった^[62]。1967年3月期の売上は180億円から190億円、利益は4億5,000万円程度と見込まれ^[63]、単品で最も売れていたハイクラウンの月商は5億円だった^[64]。カカオ豆はトン当たり工場着で20万円から23万円と2年前より3割高くなっていた^[65]。世界のカカオ豆の年間生産量は120万トンから130万トンで、そのうち日本の輸入は3万5,000トンほどだった^[66]。

1967年時点の製品輸出は東はハワイ、西はマレー・タイあたりまでが限度だった^[67]。北米については、ハイクラウンなら品質で十分に対抗できるものの小売のマージンが大きく勘定に合わない^[68]というのが当時の同社の見方で、購買力と生活水準の高い中近東を積極的に開拓したいとしていた^[69]。国内では1967年にチョコボール、1971年に小枝、1972年にチョコモナカ、1975年にハイチュウと定番が続き^[70]、1977年には米国カーネーション社と業務提携してカーネーションアイスクリームを発売した^[71]。会社の側でも1969年10月に森永商事を合併し、1970年12月に森永開発、1973年9月に森和商事、1980年1月に森永デザートを設けた^[72]。

1979年時点で品種は菓子だけで200種、食品などを入れて400種に達しながら、売上規模は35種ほどしか持たない江崎グリコとほとんど同じ^[73]で、数を増やした結果は在庫と返品に表れた。決算期が近づくと新製品をいくつか打ち出して押し込み販売で帳尻を合わせる商いが続き、当時の松崎昭雄取締役社長室長はこれを「麻薬みたいなものだった」と語った^[74]。製品在庫は1978年11月に業界平均の2倍にあたる2カ月分157億円まで積み上がり、返品率も他社の1%前後に対して2〜3%へ増えた^[75]。損益分岐点比率は1977年以来95%を超え、商品を減らして売り上げが減ればすぐ赤字に落ちる体質^[76]になっていた。6000店の販売店組織エンゼル会を形骸化させて取引を問屋中心にしたため、品目の多さは問屋に対する弱みにもなった^[77]。

1979年3月期は経常損益が8億8700万円の赤字となり、戦後初の欠損に陥った。同年9月中間決算では経常損失が24億円へ拡大した^[78]。創業80周年の年に、33年間社長を続けた森永太平氏は代表権のない会長へ退き、森永乳業の社長を務めていた稲生平八氏が呼び戻されて1979年3月に社長へ就任した^[79]。同時に松崎保副社長、松崎一雄取締役ら5人の首脳が責任をとって辞任した^[80]。売上高人件費比率は1979年3月期に18.8%と江崎グリコの9.4%のちょうど2倍で、従業員1人当たりの粗付加価値額はグリコの1173万円に対し494万円と半分以下だった^[81]。

再建は減量から入り^[82]、1979年12月20日を最終日とする希望退職の募集には、定年後再雇用の中止と自然退職を含めて900人以上が応じた^[83]。人員は同年3月期末の4700人余から967人減って約3700人となり、人件費は年間50億円軽減される見込み^[84]となった。生産では従来の7工場を5工場に削り、福岡工場を九州森永、小山工場を栃木森永として分離独立させて1品種1工場の専門化を進めた^[85]。400種あった品目は200種へ半減させ、12あった地方販売部を8に減らし、在庫は80億円圧縮し、石油ショック期に買い込んだ32億円の土地を売却した^[86]。稲生平八氏は社長室を新設し、全国70人の支店長と10人の販売部長に毎日日誌を書かせた^[87]。

再建のさなかに出した新分野の商品は売り場を間違え、1979年11月に発売したスポーツフーズ第1弾のスポルティーボ・チョコレート（4個入り200円）は、カロリーを強化して高麗人参などを加えたため1グラム当たりの価格が普通のチョコレートの3倍になり^[88]、菓子ルートに流れてスーパーの店頭で値引きされた。同社は1980年1月から全国のスポーツ用品店ルートへ売り先を切り替え、後に出した4種類のスポーツフーズもこのルート1本に絞った^[89]。健康分野への進出はこの経験を挟んで続き、1982年にはおっとっと、1983年には健康事業を始めた^[90]。

1984年9月12日、大阪の支店に脅迫状が置かれているのが見つかった^[91]。9年後に高木貞男氏は「まさか当社にだけは」という油断があったのは間違いないと振り返っている^[92]。半年前に江崎グリコに対する脅迫事件が起きたばかりで犯人は捕まっておらず、第2、第3の事件が発生する可能性はあったにもかかわらず、万が一を考えた手は打っていなかった^[93]。当時副社長だった高木貞男氏は社長と約30分話し合い、「このような社会的な犯罪に対しては、犯人逮捕以外に解決はない」と判断して警察に届けた^[94]。社外には「企業はつぶれたら何もならない。お金を払ってでも生き残る道を探すべきだ」との声もあった^[95]。

社長ほか5人で対策本部を作り、自分たちの方針が正しいかどうかを毎日議論した^[96]。店頭に不審な人物がいないか、社員だけでなくその家族も監視態勢を敷くことに協力した^[97]。12月後半になると拠点ごとに全従業員を集め、社長と専務らが手分けして状況を説明した^[98]。毒入りの菓子がばらまかれた影響で売上高は目に見えて減り、1日当たり3000万円の損失が出た。売上高が事件前の水準に戻るまでには4年もかかり^[99]、犯人は1993年の時点でも捕まっていなかった^[100]。事件の間、同社は消費者からも温かい支援を受けた^[101]。1987年4月には小山新工場が竣工^[102]した。

1988年3月に発売したエアインチョコのパッケージ用に、デザイン室の佐藤勝則氏と奈良部貴子氏が描いたキャラクターが「ぬ〜ぼ〜」だった^[103]。エアインチョコはチョコレートの中に微細な空気の泡を吹き込んだ商品で、大人向けには1986年11月からスプーナの名で売っていた^[104]。ぬ〜ぼ〜のパッケージはアイス、クッキー、グミ、ケーキへ広がり、1991年3月期のシリーズ総売上は約110億円と、菓子売上886億円の約12%を占めた^[105]。初めて登場した1988年度が約30億円、1989年度が約70億円で、キャラクターの版権収入は5000万円程度だった^[106]。

本業の外では、三重県上野市の丘陵地1000ヘクタールに職・住・遊・学のそろう理想都市を築く「エンゼルの森」の構想を1990年前後に立てた。総事業費は3500億円にのぼったが、バブル崩壊で資金計画が崩れ、6年余り着工できなかった^[107]。同じ時期の菓子は新製品のヒットを欠いて4位グループへ後退し、冷菓の慢性赤字も重なって、1997年3月期には11年ぶりの無配へ沈んだ^[108]。経営責任をとって松崎昭雄社長が会長へ退き、創業者・森永太一郎氏の孫にあたる森永剛太専務が社長に就いた^[109]。売場では1989年にアイスボックス、1993年にダースを出した^[110]。

1996年12月には菓子事業本部の傘下にチョコレート、キャラメルキャンディー、ビスケットスナック、ファンシー、市場開発の5つのビジネスユニットを置き、商品分野ごとに独立採算で収益を管理する体制へ組み替えて、38歳の課長代理を抜擢するなど年功序列を崩した^[111]。1999年にはエンゼルの森の開発事業から撤退し、同年4月には森永開発を吸収合併した^[112]。この時期には日清食品との係争もあり、1992年2月に発売した「おっとっと　チキンラーメン味」の製造を1993年7月末で取りやめる条件で、1993年3月1日に和解が成立した^[113]。

1994年に発売したinゼリーは、1983年に始めた健康事業の延長にあった^[114]。同社はこの領域を広げ、2004年に通販事業を始め、2006年においしいコラーゲンドリンク、2009年にinバーを出した^[115]。菓子の側では2003年にカレ・ド・ショコラを発売し、2001年には台湾でHI-CHEWの製造を始めた^[116]。品質の管理では1995年に、食品危害を未然に防ぐ国際標準の手法をもとに包装状態や製品の形・味まで管理する森永HACCPを導入し、2000年には国内4工場でISO14001の認証を取得した^[117]。

外食への再参入は3年で終わり、2001年7月にレストラン森永から営業権を譲り受けて設立したエンゼルフードシステムズは、2004年12月に株式を譲渡した^[118]。2007年の穀物価格高騰では、他社に先んじて主力のビスケット商品群を1割ほど値上げしたところ、競合が値上げに踏み切らずに取り扱いを打ち切る店舗が続出し^[119]、同製品群の売上高は2007年度比で3割落ち込んだ^[120]。連結売上高は2012年3月期に1,471億円、営業利益は28億円まで下がり^[121]、2006年3月期には28億円の純損失も計上していた^[122]。

立て直しは海外と健康の二方向で進み、2008年8月に米国森永製菓、2010年12月に森永食品（浙江）、2012年に上海森永食品、2013年にMorinaga America Foodsを設け^[123]、2011年にはフラッグシップ工場の高崎森永を、2019年5月にはシンガポールを拠点とするMorinaga Asia Pacificを設立した^[124]。2015年には米国でのHI-CHEW製造を始めた^[125]。連結営業利益は2016年3月期の114億円から2020年3月期には212億円へ増え、売上高営業利益率は10.2%となった^[126]。

2022年2月28日、同社は保有する森永乳業の普通株式430万株の売却を発表した^[127]。翌3月1日、森永乳業が立会外買付取引で1株5,760円・総額約247億円の自己株式として買い取り、森永製菓の保有比率は約12.7%から約4.0%へ下がった^[128]。2022年3月期には特別利益220億円を計上して純利益は278億円、自己資本当期純利益率は22.0%となった^[129]。73年前に自ら乳業部門として切り出した相手との資本の縁は、2022年4月の東証プライム市場移行^[130]を前にほぼ解けた。2024年3月期時点の取締役17名のうち、社外取締役は7名、女性取締役は4名だった^[131]。

2025年3月期の連結売上高は2,289億円、営業利益は212億円、純利益は177億円だった^[132]。海外売上高は前年比112.6%の303億円、海外売上高比率は13.3%で、営業利益は前年より2億円少ない35億円となった^[133]。米国では当初、日系やアジア系の小売店でHI-CHEWを売っていたが、米系大手組織小売業のキャンディコーナーを攻めるべき売り場と見極めて販売政策を変え、HI-CHEWの海外売上高は日本を超える規模になった^[134]。同社は2030年に海外売上高750億円・海外売上高比率25%以上を目標に掲げている^[135]。

2024年には新社屋の森永芝浦ビルへ本社機能を移した^[136]。2025年6月30日時点のグループは18社・従業員3,231人で、国内は本社と研究所1・工場4に1,597人、北米は2社に244人、日本を除くアジアは4社に451人を置く^[137]。国内では2018年度から2024年度にかけて女性管理職比率を6.7%から13.5%へ上げ^[138]、カカオ豆の持続可能な調達比率は2021年度の9%から2024年度に78%まで引き上げた^[139]。研究と品質の側では2009年に森永製菓R&Dセンターが稼働し、2018年には国内工場および生産関係会社でFSSC22000の認証を取得した^[140]。