1946年9月、天田勇は東京都豊島区高田南町で天田製作所を創業した^[1]。終戦直後の新円切替を機に踏み切った再出発で、郵便局からおろした事業資金は3,000円、借りたのは焼け残った親戚の長屋^[2]――かつて父が住み、商売に失敗して引き払った因縁の地で、天田自身が「砂利場」と呼ぶふるさとだった。旋盤1台と本人だけの陣容で、当初は機械修理や水道局向けの部品製造を請け負う町工場として動き出す。小僧奉公10年、軍隊4年半、他工場で3年半と、昭和の20年を働きづめにきた職人が、独立の足場をようやく得た格好である。1948年に合資会社へ、1953年10月には資本金100万円の株式会社（株式会社天田製作所）へと改組し^[4]、工作機械の修理と機械工具の販売で足場を固めていく^[3]。天田は他社が手がけていない新しい製品を探し続け、やがて知人から、進駐軍が金属の切断に帯鋸（バンドソー）を使っているという話を聞く^[5]。

その帯鋸の話は、高田馬場の駅で日本木工機械時代の知人と偶然再会したことに始まる。相手は進駐軍の機械をスケッチして持参し共同事業を持ちかけてきたが、天田はかばんからスケッチが出される前に「見せないでください」と断った^[6]。見れば相手の話に乗ることになり、どんなに小さな事業でも一人でやりたいという信条に反する――その場の反射が口を突いた逸話である。調べてみると、金属用の帯鋸盤はドオール社（米）やケーレー社（独）が先行し、輸入機が大手にわずかに入るのみで、一台70〜80万から130万と高く^[7]、普通の機械工場は弓鋸や丸鋸に頼っていた。国産化では関西のメーカーが通産省から100万円の助成を受けて試作しており^[8]、市場規模の小ささから大手工作機械メーカーが参入を見送る領域に、町工場が独自の方法で食い込む構図がここから始まる。

1954年秋から設計に着手し^[10]、現場で培った経験と工作機械の知識を総動員して図面を引き直した。開発資金は自己資金約2,000万円。旋盤など装置約20台を新設し^[9]、海外製品のカタログと特許資料だけを頼りに独自設計を進める。「町工場で金がないんですから、研究用の輸入機械を買うわけにはいかない。カタログとか色々なものを集めて研究した」（商工経済 1963/3）と天田は語っている。世界最高とされたドオール社に見劣りしないものを目指した設計は約3か月を要し、1955年1月、竪型バンドソーの「コンターマシン」第1号機が完成した。一台の製造原価は約20万円、売価は50万円とした^[11]。輸入も模倣も許されない空白市場から製品を立ち上げた経験が、資金制約のなかで既存技術を解釈し直して独自の形に落とすという、以後のアマダの開発文化の原型となっていく。

第1号機の完成は、メーカーとしての出発であると同時に、売る力を問われる始まりでもあった。「売れなければ、次の製品をつくれない」という意識から、天田は技術と並んで販売を経営の軸に据える。営業の江守らは代理店任せにせず、市場調査・販路拡大・アフターサービスを自ら動かした。製品も素早く広げ、コンターマシンは主に金型業界で「新兵器」として迎えられ、切削加工で1時間かかる金型加工を20分前後へ縮めた^[12]。輸入機を買える一流メーカーより数の多い中小向けに、16インチを12インチに縮めた世界初の小型機を30万円で投入し、日立製作所からは逆に大型の20インチ盤を受注する^[13]。1956年3月には棒材切断用の横型バンドソー「カットオフマシン」の生産にも乗り出した^[14]。同年10月には埼玉県鳩ヶ谷町に川口工場を建設し^[15]、大阪・名古屋にも営業所を開いて、生産と販売の両面を一気に強化していく^[16]。

販売を軸に据える発想は、流通の作り替えにも及んだ。当初は安宅産業などの大手商社を代理店としていたが、1960年4月に営業部門をエーエム商事として分離し^[17]、1965年からは自社直販網の構築に本格着手する^[18]。商社経由では中小顧客の実態がつかめず価格交渉も任せきりになる、という反省が切り替えを促した。開拓の鍵は「分割払い」で、資金力に乏しい町工場や板金加工業者に金融支援を組み合わせて売ることで、コンターマシンやプレス機の需要を引き出した。「経理内容と販売高では日本一になりたい」（あすを創る人 1963）という言葉どおり、技術自慢ではなく販売力を軸に置く経営が急成長を呼ぶ。1964年1月には商号を「アマダ」に改め^[19]、同年2月にはエーエム商事と巧技術研究所を吸収合併して製販を本体へ束ね直した^[20]。創業から10年余りでの販売体制の抜本的な見直しは、当時の日本企業として先進的な試みである。

成長を支える生産能力と資金は、1961年に同時に動く。天田は太平洋岸への産業集積を見越し、農村だった神奈川県伊勢原町の工場誘致に応じて約3万3,000平方メートルを取得し、同年2月に新工場の建設へ着手した。所要資金は約3億5,000万円^[21]。これに対し資本金は1961年2月時点で800万円にすぎず、3月の倍額増資で1,600万円、5月には5,000万円へ一気に積み増した^[22]うえで、6月15日に東京店頭市場へ株式を公開する。同月には額面変更のため寿々川礦業と合併し、上場の体裁を整えた^[24]。公開時は1,370円の高値をつけ、証券市場第二部の発足にあわせて同年10月に東証2部へ、1962年7月には大阪2部へ上場した。1969年8月には東証一部に昇格する^[23]。創業15年での上場は当時として異例の速さで、天田自身も「一躍花形株になった」と振り返り、業界紙もアマダを「花形株」（オール大衆 1971/12）と呼んだ^[25]。

直販網が固まると、アマダは製品多角化と海外展開に動く。1965年には米US社とプレス、仏PSL社とプレスブレーキの技術提携を結んで同年中に両機種の製造を開始し、帯鋸単機種から脱却した。販路を海外へ広げ、国内の不振メーカーも取り込み始める。1971年1月に米シアトルのユー・エス・アマダ社を設立し、1972年には英バーミンガム・独デュッセルドルフに現地法人を置いて^[26]（独は機械商社の買収）欧米販路を押さえた。国内では1973年7月、経営不振の淀川プレス製作所が実施した第三者割当増資をアマダが引き受け、株式30%を取得して中型（100トン超）プレスの製造を委託する^[27]。当時のアマダは月商30億円規模ながら170〜180億円の受注残を抱え、伊勢原工場の拡張を迫られていた矢先で、常務の渡辺久が持ち込んだ提携だった^[28]。三洋電機グループ向けに依存した淀川プレスは販売が弱く、それが不振の根にあると天田は見ていた。

取り込んだ企業の再建は平坦ではなかった。淀川プレスでは、アマダが1974年5月に持株を42.5%へ引き上げた直後に労務問題が深刻化し、納期遅延と品質低下が止まらず、同年7月にいったん提携打ち切りを通達する^[29]。撤退の報で同社株は大阪証券取引所の監理ポスト入りとなり、園憲次郎社長が希望退職と組合交渉の荒療治に踏み切ったのを見て、天田は暮れから委託を再開した。淀川プレスは1979年度に売上35億円・経常利益2億円へ戻り、1981年にワシノ機械へ吸収される^[30]。1973年11月に三井物産などから株式49.4%を譲り受けて経営権を得た園池製作所でも、送り込んだ鷲尾寛一社長が約600人中100人の整理と不良資産4億円の償却を進め、半年で黒字に転じて売上を33億円から1979年に235億円へ伸ばした^[31]。

買収は単発ではなく連鎖になった。1974年には80トン以下のプレスを外注していた佐賀機械工業の株式80%を取得して小型プレスを内製化し^[32]、1977年にはオイルショックで会社更生手続中だった研削盤の老舗・三正製作所を、減資後の新資本金1億円の全額出資で傘下に収める^[33]。1978年4月にはワシノ機械の株式16.7%を取得した^[34]。いずれも不振企業の救済型買収で、バンドソー・プレス・ベンディング・シャーリングへとラインナップを広げたこの動きが、後に「板金機械の王者」と呼ばれる地歩を築いた。1982年にはイタリア・ミラノにアマダ・イタリア社、1986年には仏プロメカム・シッソン・レーマン社を買収してアマダ・エス・エー社を設け^[35]、欧州の板金機械メーカーも取り込んでいく。1960年代に固めた直販網を武器に、国内・海外の両面で業界地図を塗り替えた時期である。

1986年12月オーストリア、1987年5月カナダ、1987年11月米ブエナパーク、1989年6月シンガポールと、1980年代後半に現地法人を相次いで設立した^[36]。1993年3月には北京で合弁会社「北京天田機床模具有限公司」を設立して中国市場に本格進出し^[37]、1995年6月タイ、1996年3月マレーシア・上海、1998年9月オーストラリアと、1990年代は東南アジア・中国への拠点展開が加速する^[38]。自社の強みは販売網と一体化した海外展開で、各地域で直販とアフターサービスを同時に立ち上げる手法を貫いた。1965年に国内で整えた直販モデルを、ほぼそのままの形で海外各国へ輸出した格好で、代理店任せにせずアマダで顧客と接点を持つことで、板金機械特有のきめ細かなサポートを各地で継続提供できる体制が出来上がっていった。

国内では買収企業のアマダ統合ブランド化が進んだ。1989年4月に園池製作所をアマダソノイケ、ワシノ機械をアマダワシノに商号変更し^[39]、2000年4月にはアマダメトレックスを吸収合併、2003年10月にはアマダマシニックスを吸収合併した^[40]。1973年以降に取り込んできた不振企業群を、約30年かけてグループ本体に統合していく地道な作業だった。FY05（2006年3月期）の売上は2,218億円・営業利益283億円で、金属加工機械事業が全体の99%を占める専業構造を確立している。創業時の町工場から東証一部銘柄・板金機械専業メーカーへと変わりながらも、バンドソーから出発してプレス・ベンディング・レーザーへと主力機種を移し替えつつ、事業領域は常に金属加工機械に集中し続けた点が、同社の経営の一貫した特徴である。

2003年、岡本満夫が第4代社長に就任した^[41]。岡本が発表したのは「第2創業」であり、大量生産から変種変量への時代変化に対応して、加工機単体の販売からソリューション提供への転換をした。レーザー加工機・パンチング機・ベンディング機・溶接機を組み合わせ、工場全体の生産性を設計するエンジニアリングのアマダという位置づけである。販売力を武器としていた同社にとっては、機械一台を売る営業から顧客工場全体を提案する営業への転換という、現場レベルでの意識改革も伴う路線変更であった。2007年3月には富士宮事業所に開発センターとレーザー専用工場を竣工し、レーザー加工機への重点投資をした^[42]。以後の経営史でレーザー加工機が中核事業として育つ出発点が、ここで据えられた格好である。

しかしこの転換期に金融危機が襲う。FY07（2008年3月期）の売上2,842億円・営業利益449億円からFY08は売上2,258億円・営業利益187億円に減少、FY09には売上1,360億円・営業損失96億円、純損失37億円と創業以来初の営業赤字に転落した。1年で売上はピークの約48%まで落ち込んだ計算で、アマダにとっては町工場時代以来の深刻な経営環境の悪化であった。2009年以降、欧州・米国のサービス網再編、アマダ・マシンツール・ヨーロッパ社の設立、ベトナム進出と、需要回復を前提としない体制の組み換えに着手する。創業以来の「販売のアマダ」路線のうえに、ソリューション営業と地域ごとのサービス網最適化を重ねていくという、次の時代に向けた経営構造への移行作業が、危機対応と並行して始まった時期でもあった。

2013年3月、アマダはTOB（株式公開買付け）でミヤチテクノス（後のアマダウエルドテック）を子会社化した^[43]。マイクロ抵抗溶接・レーザー溶接の専業メーカーであり、リチウムイオン電池・電子部品向けの微細接合技術を取り込んだ買収である。板金・切断・プレス・ベンディングに続いて溶接を加えることで、金属加工の工程をさらに広くカバーする構造に変わった。1973年以降続いてきた不振企業の救済型買収とは異なり、明確な技術取り込みを目的とした戦略的買収であった点が、当時のM&A姿勢の特徴を示している。FY13（2014年3月期）の売上は2,565億円、金属加工機械セグメントが2,107億円、金属工作機械セグメントが445億円と、リーマン・ショック後の底から回復した局面である。

2015年4月、アマダは持株会社体制へ移行し、商号を「株式会社アマダホールディングス」に変更した^[44]。板金機械販売・サービス事業を子会社アマダ、開発・製造事業をアマダエンジニアリング、切削ブレード事業をアマダマシンツールに吸収分割し、事業別のガバナンス体制を整えた。グループ会社の数が増え続ける状況下で、本体と事業会社を分けることにより個別事業の経営責任を明確化しようとする狙いがあった。同年、磯部任が第5代社長に就任し、持株会社体制でのグローバルM&A路線を進めていく^[45]。FY15（2016年3月期）の売上は3,040億円・営業利益425億円と、持株会社移行の初年度から高い収益性を示し、2009年の営業赤字から6年で、収益水準が塗り替わった形の決算発表となった。

2018年7月、アマダは米国のMarvel Manufacturing Companyを買収してアマダ・マーベル社に改称した^[46]。Marvelはバンドソー・丸ノコ切断機で100年以上の歴史を持つメーカーであり^[47]、米国市場での切断機ラインナップ強化を目的とした買収である。創業事業のバンドソー（帯鋸盤）に連なる切断機を、米国老舗企業の買収で取り込んだ案件であり、アマダにとっては原点回帰的な意味合いを持つ案件でもあった。1955年の国産バンドソー（コンターマシン）1号機以来の金属切断領域を、国際的な規模で強化する動きと位置付けられる。同じ2018年の10月には、名村造船所の子会社オリイメック（現アマダプレスシステム）の全株式を取得した^[48]。オリイメックはプレス用送り装置（フィーダー・アンコイラー）で国内シェアを持つ企業で、プレス加工の自動化周辺領域を取り込む狙いだった。

この二重買収は、持株会社体制の使い分けが現れた例である。米国・国内の異なる子会社に同時並行で取り込み、それぞれの事業会社の下でPMI（人事制度の擦り合わせ・販売チャネルの再編・サプライチェーン統合）を実行することで、本体の経営負荷を分散した。FY17（2018年3月期）の売上3,006億円・営業利益379億円、FY18（2019年3月期、IFRS移行後）の売上収益3,381億円・営業利益453億円と、好業績のまま事業領域を広げていった局面である。金属加工機械セグメントの売上はFY18で2,728億円、営業利益356億円と、中核事業の強さが買収を支える構図だった。持株会社体制がグローバルM&Aの実務上の器となっていた数年間であり、この形での組織運営は板金機械メーカーとしてアマダが選んだ一つの実験でもあった。1960年代の直販切り替えと同様、組織の形を変えながら成長を設計する姿勢が、ここでも現れている。

2020年4月、アマダは子会社「株式会社アマダ」を吸収合併し、商号を「株式会社アマダ」に変更した^[49]。2015年の持株会社移行からわずか5年で、事業会社体制への回帰である。持株会社体制はグローバルM&AのPMIには寄与したが、板金機械という単一事業領域に特化する同社にとって、本体と中核事業会社を分離する構造はガバナンスの屋上屋となっていた。2006年から2007年にかけて工作機械メーカーのオークマが短期間で持株会社体制を解消した事例と同様、単一事業企業にとって持株会社の器は必ずしも収まりが良くない。FY19（2020年3月期）の売上3,201億円から、コロナ禍のFY20に売上2,504億円・営業利益267億円まで落ち込む局面で、意思決定の迅速化が課題として表面化し、体制回帰の引き金となった。

2022年4月には東証プライム市場へ移行し^[50]、同年6月に山梨貴昭が第6代社長に就任した^[51]。コロナ禍からの回復局面でのバトンタッチであり、FY21（2022年3月期）の売上3,126億円・営業利益385億円、FY22の売上3,657億円・営業利益499億円と、業績は戻っていく。岡本・磯部の2代を通じて積み上げたエンジニアリングのアマダ路線とグローバル展開の基盤の上に、次の領域拡大を構想する役割が山梨に託された。製造業の人手不足とDXのなかで、レーザー加工機と自動化周辺機器の需要が再び拡大する局面で、新社長は創業期から受け継いだ販売力と蓄積した技術資産を組み合わせる戦略の取りまとめを求められることとなった。海外市況の振幅を受け止めつつ、次の経営方針を描く役回りが山梨に託された形である。