1946年9月、天田勇が東京都豊島区高田南町で創業した天田製作所は、当初は修理業や水道局向けの部品製造を請け負う町工場だった。天田は、新しいもので他社が手がけていないものを探し続け、やがて知人からGHQが金属切断用のハンドソーを使っているという話を聞く。月刊誌『アメリカン・マシナリ』の記事を通じてこの機械の存在を知った天田は、1954年頃に参入を決めた。当時の日本では大手工作機械メーカーが市場規模の限定を理由に参入を見送っており、通産省が中堅の大阪製作所に100万円の補助金を出してようやく国産化を推進していた領域である。市場規模が小さいがゆえに大手が手を出さない領域に、町工場が独自の方法で食い込んでいく構図が、後にアマダの経営スタイルとして繰り返し現れる原型となった。

開発資金は自己資金約2,000万円。旋盤など装置約20台を設置し、海外製品のカタログと特許資料だけを頼りに独自設計をした。「町工場で金がないんですから、研究用の輸入機械を買うわけにはいかない。カタログとか色々なものを集めて研究した」（商工経済 1963/3）と天田は語っている。1955年、独自のハンドソー1号機が完成した。大手が見送った空白市場で、輸入も模倣も許されない状況から製品を立ち上げた経験が、以後のアマダの開発文化の原型となっていく。資金制約のなかで既存技術を解釈し直して独自の形に落とし込むという姿勢は、以後の不振企業買収や海外展開、レーザー加工機への重点投資といった経営判断の随所に表れる特徴であり、創業期の開発プロセスそのものが同社のDNAとして後年まで語られ続けていくこととなった。

天田勇には、1950年代の販売経験から強い確信があった。「独創的な製品をつくるだけで事業が成功するとは限らない。強い営業力を持ち、これを最高度に発揮すること。事業成功のカギはむしろこの方ですよ」「メーカーが販売を代理店に委ねると、とにかく伸び悩むものです」（あすを創る人 1963）と繰り返し語っている。当初は安宅産業などの大手商社を代理店として活用していたが、1960年4月に営業部門をエーエム商事として分離し、1965年からは自社直販網の構築に本格着手する。商社経由の販売では中小顧客の実態がつかめず、価格交渉も代理店任せになるという反省が、直販網への切り替えを決定づけた。創業から10年を過ぎた時点での販売体制の抜本的な見直しは、当時の日本企業としては先進的な試みであった。

中小企業開拓の鍵は「分割払い」だった。資金力に乏しい町工場・板金加工業者に対して金融支援を組み合わせて販売することで、ハンドソーやプレス機の需要を喚起した。「経理内容と販売高では日本一になりたい」（あすを創る人 1963）という天田の言葉どおり、アマダは技術自慢ではなく販売力を軸に据えた経営で急成長していく。1961年2月時点の資本金800万円に対して伊勢原工場新設に2〜3億円を投じる計画を立て、1961年10月に東証2部、1969年8月には東証一部に昇格する。創業15年での上場は当時としては異例のスピードで、業界紙はアマダを「花形株」（オール大衆 1971/12）と呼んだ。販売力と製品開発力を両輪とする経営モデルは、以後の海外展開や不振企業買収の前提条件となり、アマダを業界内で突出した存在に押し上げていった。

1971年1月、米国シアトルにユー・エス・アマダ社を設立し、海外進出を開始した。1972年には英バーミンガム・独デュッセルドルフに現地法人を設立（独は現地機械商社の買収）し、欧米販路を同時に押さえる。販売を武器としていたアマダにとって、海外でも現地販売網の立ち上げは最優先課題だった。国内では1973年7月、経営不振に陥っていた淀川プレス製作所の第三者割当増資を引き受け、株式30%を取得してメカニカルプレスの業務提携を結んだ。同年11月には同じく不振だった園池製作所の株式49.4%を取得し、帯鋸盤（横型汎用機）と板金用金型の製造を委託する。不振企業を取り込むことで製品ラインナップを広げる手法は、創業期の空白市場参入とは対照的に、既存メーカーの資産と顧客網を取り込む形での成長戦略であった。

1978年4月にはワシノ機械の株式16.7%を取得し、メカニカルプレスの製造委託を追加した。いずれも経営不振企業の救済型買収であり、アマダは板金機械業界の再編者としての役回りを担い始めることとなる。ハンドソー・プレス・ベンディング・シャーリングと製品ラインナップを拡充していくこの動きが、後の「板金機械の王者」と呼ばれるポジションを作った。1982年にはイタリア・ミラノにアマダ・イタリア社を設立、1986年には仏プロメカム・シッソン・レーマン社を買収してアマダ・エス・エー社を発足させ、欧州板金機械メーカーを取り込んでいく。1960年代に固めた直販網を武器に、他社が手を出しにくい中堅不振企業を次々と吸収し、国内・海外両面で業界地図を塗り替えていった時期である。

1986年12月オーストリア、1987年5月カナダ、1987年11月米ブエナパーク、1989年6月シンガポールと、1980年代後半に現地法人を相次いで設立した。1993年3月には北京で合弁会社「北京天田機床模具有限公司」を設立して中国市場に本格進出し、1995年6月タイ、1996年3月マレーシア・上海、1998年9月オーストラリアと、1990年代は東南アジア・中国への拠点展開が加速する。自社の強みは販売網と一体化した海外展開で、各地域で直販とアフターサービスを同時に立ち上げる手法を貫いた。1965年に国内で整えた直販モデルを、ほぼそのままの形で海外各国へ輸出した格好で、代理店任せにせずアマダで顧客と接点を持つことで、板金機械特有のきめ細かなサポートを各地で継続提供できる体制が出来上がっていった。

国内では買収企業のアマダ統合ブランド化が進んだ。1989年4月に園池製作所をアマダソノイケ、ワシノ機械をアマダワシノに商号変更し、2000年4月にはアマダメトレックスを吸収合併、2003年10月にはアマダマシニックスを吸収合併した。1973年以降に取り込んできた不振企業群を、約30年かけてグループ本体に統合していく地道な作業だった。FY05（2006年3月期）の売上は2,218億円・営業利益283億円で、金属加工機械事業が全体の99%を占める専業構造を確立している。創業時の町工場から東証一部銘柄・板金機械専業メーカーへと変わりながらも、ハンドソーから出発してプレス・ベンディング・レーザーへと主力機種を移し替えつつ、事業領域は常に金属加工機械に集中し続けた点が、同社の経営の一貫した特徴である。

2003年、岡本満夫が第4代社長に就任した。岡本が発表したのは「第2創業」であり、大量生産から変種変量への時代変化に対応して、加工機単体の販売からソリューション提供への転換をした。レーザー加工機・パンチング機・ベンディング機・溶接機を組み合わせ、工場全体の生産性を設計するエンジニアリングのアマダという位置づけである。販売力を武器としていた同社にとっては、機械一台を売る営業から顧客工場全体を提案する営業への転換という、現場レベルでの意識改革も伴う路線変更であった。2007年3月には富士宮事業所に開発センターとレーザー専用工場を竣工し、レーザー加工機への重点投資をした。以後の経営史でレーザー加工機が中核事業として育つ出発点が、ここで据えられた格好である。

しかしこの転換期に金融危機が襲う。FY07（2008年3月期）の売上2,842億円・営業利益449億円からFY08は売上2,258億円・営業利益187億円に減少、FY09には売上1,360億円・営業損失96億円、純損失37億円と創業以来初の営業赤字に転落した。1年で売上はピークの約48%まで落ち込んだ計算で、アマダにとっては町工場時代以来の深刻な経営環境の悪化であった。2009年以降、欧州・米国のサービス網再編、アマダ・マシンツール・ヨーロッパ社の設立、ベトナム進出と、需要回復を前提としない体制の組み換えに着手する。創業以来の「販売のアマダ」路線のうえに、ソリューション営業と地域ごとのサービス網最適化を重ねていくという、次の時代に向けた経営構造への移行作業が、危機対応と並行して始まった時期でもあった。

2013年3月、アマダはTOB（株式公開買付け）でミヤチテクノス（後のアマダウエルドテック）を子会社化した。マイクロ抵抗溶接・レーザー溶接の専業メーカーであり、リチウムイオン電池・電子部品向けの微細接合技術を取り込んだ買収である。板金・切断・プレス・ベンディングに続いて溶接を加えることで、金属加工の工程をさらに広くカバーする構造に変わった。1973年以降続いてきた不振企業の救済型買収とは異なり、明確な技術取り込みを目的とした戦略的買収であった点が、当時のM&A姿勢の特徴を示している。FY13（2014年3月期）の売上は2,565億円、金属加工機械セグメントが2,107億円、金属工作機械セグメントが445億円と、リーマン・ショック後の底から回復した局面である。

2015年4月、アマダは持株会社体制へ移行し、商号を「株式会社アマダホールディングス」に変更した。板金機械販売・サービス事業を子会社アマダ、開発・製造事業をアマダエンジニアリング、切削ブレード事業をアマダマシンツールに吸収分割し、事業別のガバナンス体制を整えた。グループ会社の数が増え続ける状況下で、本体と事業会社を分けることにより個別事業の経営責任を明確化しようとする狙いがあった。同年、磯部任が第5代社長に就任し、持株会社体制下でのグローバルM&A路線を進めていく。FY15（2016年3月期）の売上は3,040億円・営業利益425億円と、持株会社移行の初年度から高い収益性を示し、2009年の営業赤字から6年で、収益水準が塗り替わった形の決算発表となった。

2018年7月、アマダは米国のMarvel Manufacturing Companyを買収してアマダ・マーベル社に改称した。Marvelはバンドソー・丸ノコ切断機で100年以上の歴史を持つメーカーであり、米国市場での切断機ラインナップ強化を目的とした買収である。創業事業のハンドソーに連なる切断機を、米国老舗企業の買収で取り込んだ案件であり、アマダにとっては原点回帰的な意味合いを持つ案件でもあった。1955年の国産ハンドソー1号機以来の金属切断領域を、国際的な規模で強化する動きと位置付けられる。同じ2018年の10月には、名村造船所の子会社オリイメック（現アマダプレスシステム）の全株式を取得した。オリイメックはプレス用送り装置（フィーダー・アンコイラー）で国内シェアを持つ企業で、プレス加工の自動化周辺領域を取り込む狙いだった。

この二重買収は、持株会社体制の使い分けが現れた例である。米国・国内の異なる子会社に同時並行で取り込み、それぞれの事業会社の下でPMI（人事制度の擦り合わせ・販売チャネルの再編・サプライチェーン統合）を実行することで、本体の経営負荷を分散した。FY17（2018年3月期）の売上3,006億円・営業利益379億円、FY18（2019年3月期、IFRS移行後）の売上収益3,381億円・営業利益453億円と、好業績のまま事業領域を広げていった局面である。金属加工機械セグメントの売上はFY18で2,728億円、営業利益356億円と、中核事業の強さが買収を支える構図だった。持株会社体制がグローバルM&Aの実務上の器となっていた数年間であり、この形での組織運営は板金機械メーカーとしてアマダが選んだ一つの実験でもあった。1960年代の直販切り替えと同様、組織の形を変えながら成長を設計する姿勢が、ここでも現れている。

2020年4月、アマダは子会社「株式会社アマダ」を吸収合併し、商号を「株式会社アマダ」に変更した。2015年の持株会社移行からわずか5年で、事業会社体制への回帰である。持株会社体制はグローバルM&AのPMIには寄与したが、板金機械という単一事業領域に特化する同社にとって、本体と中核事業会社を分離する構造はガバナンスの屋上屋となっていた。2006年から2007年にかけて工作機械メーカーのオークマが短期間で持株会社体制を解消した事例と同様、単一事業企業にとって持株会社の器は必ずしも収まりが良くない。FY19（2020年3月期）の売上3,201億円から、コロナ禍のFY20に売上2,504億円・営業利益267億円まで落ち込む局面で、意思決定の迅速化が課題として表面化し、体制回帰の引き金となった。

2022年4月には東証プライム市場へ移行し、同年6月に山梨貴昭が第6代社長に就任した。コロナ禍からの回復局面でのバトンタッチであり、FY21（2022年3月期）の売上3,126億円・営業利益385億円、FY22の売上3,657億円・営業利益499億円と、業績は戻っていく。岡本・磯部の2代を通じて積み上げたエンジニアリングのアマダ路線とグローバル展開の基盤の上に、次の領域拡大を構想する役割が山梨に託された。製造業の人手不足とDXのなかで、レーザー加工機と自動化周辺機器の需要が再び拡大する局面で、新社長は創業期から受け継いだ販売力と蓄積した技術資産を組み合わせる戦略の取りまとめを求められることとなった。海外市況の振幅を受け止めつつ、次の経営方針を描く役回りが山梨に託された形である。