IHIすなわち現在の株式会社IHIの源流は、1853年のペリー来航を直接の契機として江戸幕府が隅田川河口の石川島という地に幕命によって設けた洋式の造船所^[1]にまで遡る。明治維新後の払い下げを経て、1876年にはこの造船所が機関技師・平野富二氏の個人経営となり「石川島平野造船所」として民営の第一歩を踏み出した^[2]。平野氏は独力で民営初の汽船建造に取り組む一方、活字の製造や印刷業にも手を染めた企業精神の旺盛な人物で、日本が生んだ最初の工業家とも評され^[3]、その手で日本最初の蒸汽船をはじめボイラや製糸機械、破砕機、鉄橋、エレベーターといった機械類がつぎつぎに国産化されていった^[4]。1889年にはこの石川島平野造船所が渋沢栄一氏らの参画を得て会社組織へと改められ「有限責任石川島造船所」として正式に法人化され^[5]、1893年9月には商法の施行に伴い株式会社東京石川島造船所へと改称した^[6]。

官営工場からの払い下げを経て個人経営の段階から株式会社形態へと移っていく組織の変遷は、明治期における日本の重工業近代化の典型的なパターンであった。三井・三菱・住友といった財閥が海運・商事・鉱山などへ事業を広げ、その収益を機械部門へ投じていったのに対し、財閥系でない石川島は重機械の生産ひとすじに打ち込んで発展をはかった^[7]点に特色がある。財閥企業に対抗していくには経営的にも技術的にもつねに一歩先んじる必要があり、平野富二氏以来のパイオニア精神が後の石川島の歩みを強く方向づけた。素材から部品まで一切を自給する体制をとらざるを得なかったぜい弱な工業基盤のもとで培われた、のちの「機械のデパート」と評される多角的な性格^[8]も、こうした形成過程に根ざしていた。

石川島は祖業の造船にとどまらず、多角化した企業活動のなかから戦前のうちに自動車部門と航空機部門を分離していった。1929年には航空機部門を立川飛行機として^[9]、自動車部門を後のいすゞ自動車の前身となる会社として、それぞれ独立分離させる^[10]組織再編を断行している。1936年には芝浦製作所（現在の東芝）と共同でタービン製造会社を設立し^[11]、陸上機械分野での蒸気タービン製造に進出した。航空分野では戦時下の1945年に国産ジェットエンジン「ネ二〇」の製作を手がけており、これが戦後の大形ジェットエンジン量産化へとつながる技術的な源流となった^[12]。同じ1945年には商号を「石川島重工業」へと変更し^[13]、1949年には東京証券取引所に上場して^[14]、戦後復興期における主要な重工業メーカーとしての地位を築いた。

もっとも、戦後の石川島重工業は造機部門に特色を持つ中堅造船会社であり、当時の業界誌は、修繕・起重機・タービンであげた利益を造船部門に食われていた^[15]と評していた。こうした事業構造を背景に、1957年には田無工場を新たに設けてジェットエンジンの製造を開始し^[16]、航空機事業の分離独立から約三十年を経て再び航空関連事業へ本格的に回帰した。同じ1957年の新聞報道は、空前の造船ブームのただ中にあってなお、人員整理や工場閉鎖といった消極策ではなく、資金投入による設備合理化や陸上機械部門の強化など「拡大合理化」を志向する同社の方針を伝えている^[17]。社名には依然として「造船所」に由来する言葉を冠しながらも、その実態は陸上機械を厚く抱える総合機械メーカーへと変容しつつあり、この事業構成こそが、後の1960年の播磨造船所との合併の際に石川島の側が差し出す交換材料となっていく。

1960年十二月、石川島重工業は業界第三位の播磨造船所を合併して石川島播磨重工業として新たに発足する^[18]こととなり、国内造船業における二大勢力の誕生という歴史的な意義を持つ合併に至った。土光敏夫社長はエネルギーが石炭から石油へと10年単位で転換していくなかで今後はVLCC級タンカーの需要が高まっていくという明確な先見的判断を持っていたが、東京都の隅田川河口に立地する石川島側の東京工場では物理的に二万二千GT級までの船舶建造が限界であった。一方で業界第三位の播磨造船所は相生に四万GT級ドックを既に所有していながら、造船比率が九割という極端な事業構成のために不況期には経営的に深刻に脆弱となる構造を抱えていた。

合併後の新会社の従業員数は合計で約一万五千名という規模に達し、造船業界において三菱重工業に次ぐ第二位の建造量に到達した。この歴史的な合併は事実上、設備と事業ポートフォリオの相互交換としての性格を色濃く持つものであり、石川島側は播磨の四万GT級ドックを獲得して四万GT級船舶の建造に踏み出し、播磨側は石川島側の厚い陸上部門の組み入れによって経営の安定化という明確な利点を同時に得ることとなった。1963年には国内初のシンガポール造船所への技術供与を行うなど^[19]、合併効果は国際展開の分野にも早期に具体的な形で波及した。土光氏はのちに東芝社長から経団連会長へと歩みを進め、戦後日本の経営者の象徴的な存在となっていく。

1970年代のオイルショックをきっかけに世界的なタンカー需要は急速かつ構造的に減退し、石川島播磨重工業は1979年と1987年の二回にわたって人員削減を断行する^[20]苦渋の経営判断を重ねていくこととなった。1990年代には急激な円高の進行と韓国および中国の造船メーカーの急速な台頭によって国際競争力は目に見える形で低下していき、2001年には川崎重工との船舶海洋事業の統合計画で一度は合意に至ったが、わずか五ヶ月の後に突如として白紙撤回される^[21]という異例の経緯を辿った。翌2002年には方針を転換し、今度は住友重機械工業との統合で合意してIHIマリンユナイテッドを発足させ^[22]、祖業であった造船事業を本体から分社化するという決断を実行に移した。

2002〜2003年にかけて、2001年に閉鎖された東京都江東区豊洲の東京第一工場跡地の再開発を開始した^[23]。東京メトロ有楽町線の豊洲駅前の一等地をオフィスビルとマンションに全面転換し、三井不動産との共同事業によって総戸数千四百七十六戸という超「パークシティ豊洲」を建設した。造船事業の縮小と並行してIHIは航空エンジン事業を中長期戦略の軸として据え、1998年には航空分野への積極投資を決定し^[24]、2000年には日産自動車から宇宙航空事業を取得した^[25]。米GEのGE90やGEnx、米プラット・アンド・ホイットニーのPW1100Gといった主要な民間航空機エンジンプログラムの部品製造を担う^[26]一方、防衛分野ではF-2向けのF110エンジンを生産する^[27]など、航空エンジン集中という路線が消去法の帰結として固まっていった。

2007年七月、同社は石川島播磨重工業から現在の「IHI」へと正式に商号を変更する^[28]こととなり、1853年の創業から150年余にわたって社名の核に置いた「石川島」と「造船」という二つの言葉を初めて公式に手放すこととなった。造船事業そのものは既に2002年のIHIマリンユナイテッドへの分社化を経て、2013年にはジャパンマリンユナイテッドへと統合される^[29]こととなり、IHI本体の出資比率は30%という明確なマイナー株主の立場にまで後退することによって、祖業からの実質的な撤退が制度面でも完成した。社名から「造船」の文字が公式に消えたのは、売上構成上既に周縁化されていた事業の正式な離脱を追認する象徴的な動きであり、同社のアイデンティティの転換点ともなった出来事である。

2009年にはボイラー事業において戦略的な買収を実施して機械領域を拡大し^[30]、2014年にはドイツの老舗であるSteinmuller社を買収して海外におけるボイラー事業の基盤を一段と強化した^[31]。一方で2016年には非注力事業の縮小を体系的に進め^[32]、航空エンジン・ターボチャージャー・防衛・社会インフラという四つの領域に経営資源を集中的に配分する明確な戦略を始動させた。建設機械は売却され、小型原動機は米キャタピラーに譲渡される^[33]など、他の事業群が順次ポートフォリオから除外されていった結果、参入障壁が高く長期的な収益基盤を持つ航空エンジンが自然と事業の中心軸として浮かび上がる構造が形成されていった。

2021年六月、IHIは航空エンジン部品の追加検査が広範に必要となるという深刻な事態に直面し^[34]、2022年三月期決算において682億円の最終赤字に転落した。単一の事業分野への依存度が構造的に高まっていくなかで、一つの品質問題が業績全体に直接に波及するという事業集中のリスクが、決算上の682億円の損失という具体的な形で顕在化した象徴的な事例であった。鶴ヶ島工場の新設を含む一連の設備投資は航空エンジン分野に集中して配分されており^[35]、事業集中によるメリットとリスクの両面が業績と組織の両方に同時に表出する厳しい局面に入ることとなり、ガバナンス面での組織的課題としても認識されることとなった。

検査問題の段階的な収束後は、世界的な航空旅客需要の順調な回復と、民間エンジンのMROすなわち整備・修理・オーバーホール分野における収益の着実な拡大を背景として、同社の業績は着実な回復基調に入っていくこととなった。2022年から2023年にかけては航空エンジン事業の復調と並行してボイラー・ターボチャージャー・社会インフラ分野でも安定した収益を計上し、航空エンジン集中という必ずしも能動的には選択されたわけではない戦略構造のなかで意図的な集中戦略と同等の投資強度とリスク管理体制をいかに構築するかという、IHIにとっての本質的な経営課題が浮き彫りとなっていった。消去法で到達した集中戦略をいかに意図的な戦略へと転換していくかが、次の経営課題となった。