1929年の航空機・立川飛行機分離と自動車・いすゞ自動車前身分離は戦時統制下の事業切り出しで、1957年の田無工場ジェットエンジン製造開始時点でも売上の約8割は陸上部門だった。1960年12月の業界3位・播磨造船所との合併は、石川島側東京工場の建造能力2万2,000GT級を相生のドックで4万GT級へ広げる設備交換と、播磨側の造船比率9割の脆弱性を石川島の陸上部門で支える事業ポートフォリオ交換が同時に組まれた。1970年代のオイルショックでタンカー需要が減退し、1979年・1987年の二度の人員削減を経て、2001年の川崎重工との船舶海洋事業統合計画は5カ月で白紙撤回となり、2002年に住友重機械との統合で造船を分社化、2007年7月にIHIへ商号変更した。航空エンジンは合併と分社化を経た残余として主力に残り、2021年6月発覚の航空エンジン検査問題でFY23は営業赤字▲701億円・最終赤字▲682億円となり、集中の偏りが赤字で露呈した。

井手博社長体制は2026年5月に新中期経営計画の方向性を示す予定で、2007年のIHI改称以降に積み上がった航空エンジン中心の事業構造へ、原子力とアンモニアの2領域を加えて経営資源を配分し直す。FY25通期のフリーキャッシュフロー見通しは約1,000億円。エネルギーセグメントは海外事業の構造改革で止血を完了し、原動機・原子力・カーボンソリューションの国内事業を中心に3〜5年以内の営業利益率10%超達成を中期目標に置いた。

2026年初頭、IHIは住友重機械工業からのパーキング事業取得を発表した。IHIは機械式駐車場のタワー型・二段多段式でトップシェア、住友重機械は地下式で高シェアを保有しており、IHIは異なるカテゴリのトップ同士を組み合わせてライフサイクルビジネス収益（LCB）の中長期拡大を狙う。ライトアセット型でキャッシュが稼げる領域への成長投資を継続し、原子力事業では原発部品の戦略的設備投資を本格化、米国データセンター向けの電力需要急増と国内原発再稼働の流れを取り込む。航空・宇宙・防衛セグメントのスペアパーツ売上はCAGR20%の見通しを据え置き、防衛分野の売上増と民間エンジンMROの積み増しが第4四半期以降の利益回復を牽引する設計とした。

したがって、IHIは1929年の航空機・自動車部門分離、1960年の播磨合併、2002年の造船分社化、2007年のIHI改称といずれも外部要因が起点で主力を入れ替えてきた。1853年のペリー来航で幕府が設けた洋式造船所からの始まり自体、幕府の海防強化策が起点である。2021年の航空エンジン検査問題と682億円赤字は、合併と分社化を経て残った単一事業集中の偏りを決算で露呈させた。井手社長体制が2026年5月に示す新中計で、航空エンジン・原子力・アンモニアの3軸配分と住友重機械パーキング事業の取り込みが進むことになり、過去の主力交代がいずれも外部要因起点だったのに対し、社内主導で配分を選択した最初の事例となる。