創業者の井上貞治郎氏は1909年4月12日に独立自営を決意し、レンゴーはこの日を創立記念日としている。同年8月、井上氏は東京で三成社（当初は三盛舎）の名で個人経営の紙器事業を起こした^[1]。1968年刊の概略書は、井上氏が事業を始めるまで東京の仲御徒町でボール紙にシワを寄せる技術を研究してこれを開発したもので、「段ボール」の名称も同氏によって名付けられたと記している^[2]。同書はまた、このとき作られたわが国最初の段ボール第一号機が王子の製紙博物館に寄贈・保存されているとも述べる^[3]。国内にまだ呼び名すら定着していなかった緩衝材に名称を与え、その製造技術を自ら確立したことで、国内市場の標準語と標準品が井上氏の手から形づくられた。

三成社は個人経営の紙器事業として10年余り続いた。段ボールという新しい梱包材を国内に広めながら個人商店のまま事業を回す段階から、資本を集めて法人として量産に乗り出す段階へ移る必要があり、その転機が1920年の聯合紙器設立だった。概略書は、三成社がその後に東京電気（株）の斡旋を受けて他社を統合し聯合紙器となったと記しており、段ボールの命名者が始めた個人事業が、外部資本を呼び込んで業界統合の母体へと組み替わっていく流れを伝えている^[4]。創業者の命名で生まれた新しい産業の入口が、井上氏ひとりの商店から、後の業界統合を主導する会社組織へと引き継がれた。

1920年5月、三成社は東京電気の斡旋を受けて東紙器製作所・栄立社・帝国紙器製造の3社を統合し、資本金200万円で聯合紙器株式会社を設立した^[5]。概略書はこの統合の年月を大正九年五月二日と記しており、井上氏は乱立していた段ボール各社を束ねる業界統合を主導した。1923年には競合の日本製紙（大阪市西淀川本社・現在の日本製紙とは無関係）を吸収合併して千船工場を取得し、概略書も同年の日本製紙合併によって製紙から製函にいたる一貫作業の基礎を確立したと述べる^[6]。1930年12月には大阪で淀川工場の加工工場を開設し、1936年4月に同工場の製紙工場を加えて原紙から段ボール製品までの一貫生産を本格的に始めた^[7]。1936年には東京電気との資本提携を結び、1937年に東京工場、1948年に名古屋工場を設けて全国展開を行った^[8]。原紙と加工を自前で抱え込む設計が、後年のレンゴーの競争力の原型となった。

戦中・戦後の被災と在外資産の喪失で事業は一時の空白に陥ったが、概略書によれば同社は1948年の名古屋営業所開設を皮切りに営業所・工場を新増設して立て直しを進めた^[9]。1949年には大阪証券取引所市場第一部へ上場し、資本市場から資金を調達できる体制を整えた^[10]。1961年に利根川製紙工場を新設し、1962年からは古紙回収で全国をカバーするため地方工場の新設を加速した^[11]。原紙・段ボール製品・古紙回収を垂直統合した事業構造は、コモディティ産業で規模の経済を効かせる設計だった。概略書は1968年時点で同社を段ボールの一貫生産で業界第一位を占める企業に成長したと記しており、創業期の命名で得た先行者利得を工場網と古紙回収網で固めなおして戦後の高度成長期に業界首位を築いた^[12]。原紙から回収まで自前で閉じる発想が業界の標準形として定着し、消費財生産の拡大で段ボール需要が伸びて垂直統合の投資が利益に変わった。

1963年11月に創業者の井上貞治郎氏が逝去した。カリスマ経営者の不在はそのまま労働争議の激化につながり、経営と現場の距離が開いた。1968年に山野社長は「三カ年計画」を策定し、職工・工員制度を廃止して完全月給制を導入するなど、戦前から残っていた身分制的な労務慣行を刷新した。1972年に商号を聯合紙器から「レンゴー株式会社」に改め、戦前からの看板を下ろした^[13]。創業者個人の求心力で回した会社を、制度と組織で回せる会社へ組み替える作業が、井上氏逝去後の10年を貫く経営課題となり、海外進出や業界再編を進める前提条件にもなった。段ボール業界全体の上位集中が進むなか、組織と制度の近代化は次世代経営に欠かせない準備だった。

1975年のオイルショックで段ボール原紙は供給過剰に陥り、レンゴーは不況カルテルに参加したうえで不況対策第八項目を発表した。半期赤字へ転落するなかでも新京都工場を新設するなど投資は止めず、1985年に千葉工場、1993年に三田工場を設けて生産拠点の近代化を行った^[14][15][16]。需要減少期に生産能力を絞るのではなく更新投資を続ける判断は、垂直統合モデルを維持するうえで原紙設備の老朽化を許容できないという事情に支えられた。規模と設備更新を両立させる姿勢は業界内での相対的な地位を底上げし、不況のたびに上位集中が進む構図を段ボール業界に定着させた。

1990年、レンゴーはマレーシア合弁への資本参加で海外進出を本格化し、同年に軟包装営業部を新設して段ボール以外の包装領域へ進出した^[17]。1998年に朋和産業を子会社化して軟包装事業へ本格参入し、1999年にはセッツ（旧摂津板紙）を合併した^[18][19]。セッツとの合併は住友商事との関係を深める契機となり、2000年には住友商事出身の大坪清氏が代表取締役社長に就いた。商社出身の経営者の登用は、段ボール専業で自己完結した会社が外部の調整力と海外ネットワークを取り込む転換点となり、業界再編の旗振り役への立ち位置転換を示す人事でもあった。食品・飲料・日用品の消費財メーカーがアジアへ工場を広げる動きと歩調を合わせ、海外拠点設立の動きも並行した。

大坪社長は住友商事の調整力を活かして業界再編路線を敷き、福井化学工業の合併や新潟段ボール・旭川レンゴーの統合など、国内子会社の束ね直しを行った。段ボールを中核としつつ軟包装にも広げる総合パッケージングへの組み替えが、2000年代前半の骨格となった。コモディティ製品では差別化で勝てないという認識から、事業領域の横拡大と資本関係の再編を同時に行った。原紙と加工を垂直に統合し、隣接する包装領域へ進出する二方向の拡張が、段ボール専業メーカーから総合パッケージング企業への組み替えを支える両輪となった。中核の段ボール事業でも、原紙設備の集約と加工拠点の再配置が並行して進み、業界再編の流れのなかでレンゴーの規模優位は一段と際立った。

2006年11月、レンゴーは日本製紙・住友商事と3社で戦略提携を結んだ。背景には王子製紙による北越製紙へのTOBが引き起こした業界再編圧力があり、株式持ち合いによる防衛的な連携と経営統合の模索が同時並行で進んでいた。しかし2008年のリーマンショックで両社とも業績対応に追われ、2009年には提携そのものが解消された。景気後退で連携の優先順位が下がり、経営統合の話はそのまま宙に浮いた。レンゴーは単独路線を選び、商社の調整力に頼らず、自前の資産とキャッシュフローで業績回復を進めた。原紙メーカーとしての王子・日本製紙との関係は顧客・仕入先関係へ戻り、資本関係の整理を経て純粋な取引関係に再整理された。

2010年には子会社ハマダ印刷機械の解散で29億円の損失を計上したが、2007年に閉鎖した川崎工場跡地の売却益65億円でこれを相殺し、当期純利益を78億円に着地させた。2011年には段ボール原紙を10%値上げし、リーマンショック後の景気回復局面で収益を立て直した。需要低迷期に遊休資産を売却して時間を稼ぎ、需要が戻ったところで価格改定に動く順序は、差別化の難しいコモディティ産業で収益を守るうえでの定石でもある。単独路線への回帰は、こうした自力での資産繰りと値決めの機動力を前提として組み立てられた。都市近郊に長期保有してきた旧工場用地の含み益が、事業外の資産を現金に変える余地を残していた。

2012年6月、公正取引委員会が段ボールと原紙の価格カルテルの疑いでレンゴーに立ち入り検査を行い、違反が認定された結果、約60億円の課徴金支払い義務を負って特別損失59億円を計上した。前年の10%値上げで取り戻した収益を、価格協調への制裁が一度に削り取った。差別化が難しいコモディティ産業では業界全体の協調値上げが常態化しやすく、それが独占禁止法と衝突する構造がレンゴーにも降りかかった。国内段ボール事業は需要が成熟して値決めの自由度が乏しく、規模の経済を効かせる垂直統合だけでは収益の上振れを作りにくい段階に入っていた。成長の源泉を国内の値上げに頼る構造そのものが、ここで限界を見せた。

海外でも国内同様の苦戦が続いた。2013年7月、需要が急増した中国市場で現地企業に押され、レンゴーは合弁会社の株式を一部売却して中国事業を縮小した。一方で2014年1月には旧名古屋工場跡地を簿価2億円に対し96億円で売却し、90億円の売却益で財務を補強した。国内では成熟と規制、中国では現地勢との競争に挟まれ、垂直統合の国内モデルをそのまま海外へ移しても通用しないことが明らかになった。段ボール単体の地理的拡大は手詰まりとなり、レンゴーは製品分野を変えた海外展開に活路を求める必要に迫られた。

活路となったのが重包装事業だった。レンゴーは2009年に日本マタイを子会社化して重包装事業へ進出しており、海外展開を加速するため2016年10月に香港のトライウォールを244億円で買収した^[20]。同社にとって過去最高額のM&Aとなり、同年にはドイツの2社を計323億円で取得して欧州事業も強化した。国内主力の淀川工場では2017年12月に原紙生産を終え、1930年以来の生産拠点を整理した。段ボールの地理的拡大ではなく、重包装という製品軸での海外展開と国内設備の集約を同時に進めることで、成熟した国内市場の外へ成長を求めた。