片岡勝太郎は東芝を退社したのち、菊名製作所を経て神田でジャンク屋を営むなかで、市場に出回る可変蓄電器の良品があまりに少ないことに気づいた。昭和二十三年十一月、資本金五十万円・従業員二十三名で片岡電気を設立し、「アルプス」ブランドを冠した高品質の可変蓄電器を秋葉原で販売する道を歩み始めた。社長には実兄の片岡信直を据え、勝太郎自身は専務として経営の実権を握るという変則的な体制を十六年間にわたって続けている。創業者の品質への強いこだわりと、兄弟による役割分担がこの時期の経営の基本構造であったのだ。戦後の混乱期に独立した一介の技術者が、後の大企業の基礎をこの時点で静かに築き始めていたのである。

昭和二十五年の朝鮮動乱によってラジオ部品の特需景気が日本に到来したが、片岡は量的拡大よりも品質向上を一貫して重視する姿勢を崩さなかった。「安売りをした部品メーカーで生命をまっとうした会社は一社もない」という信念のもと、昭和二十八年の動乱終結後に訪れた倒産ラッシュを品質の高さだけを頼りに乗り切っていったのである。同時期にテレビ用チューナーの開発にも成功し、昭和二十九年には超短波チューナーの製造を開始する。創業からわずか十五年で資本金五億円、従業員二千七百人を擁する一流の部品メーカーへと駆け上がるに至った。戦後の電子部品業界の中でも屈指の成長劇だったと言ってよい。量より質を貫いた経営判断が、同社の長期的な存続を支える根幹となった。

昭和三十六年に電子部品業界で初めて東京店頭市場に株式を公開し、同年十月には東京証券取引所二部にも上場を果たした。国際取引の拡大に伴い、昭和三十九年には片岡電気からアルプス電気へと社名を改め、創業者の片岡勝太郎が正式に社長として表舞台に立つこととなった。同年には宮城県に古川工場を新たに開設し、以後は東北各地に生産拠点を段階的に展開していく方針を打ち出している。海外市場ではモトローラ向けにチューナーを十七万台単位で納入するなど、部品の輸出事業を急速に拡大させていった。国内外の需要を両面で取り込む体制が、この時期に整えられたのである。創業者が表に出て自ら指揮を執る体制へ移行し、経営判断の速度と一貫性が大幅に高まった。

片岡勝太郎の経営の核心は、大手セットメーカーを自ら精力的に回り歩く、いわゆる「片岡外交」にあった。営業担当の日報・週報を通じて顧客情報を開発・生産部門に翌日中には伝達するという独自のシステムを構築し、パイオニアの松本誠也社長をして「どんな無理でもきいてくれる頼りになる存在」と言わしめた。九割以上が受注生産というビジネスモデルにあって、ユーザーのニーズを先読みして次の製品ラインを素早く開発する機動力こそが、同社の競争優位の源泉を形作っていた。部品メーカーとしては異例の営業密着度が、この時期の強さの根幹だったのである。このきめ細かな顧客対応こそが、長年にわたり業界内で高い評価を維持してきた源泉である。

超短波チューナーに続き、同社はテレビ受像機用の各種部品やオーディオ機器向けのスイッチ類へと製品群を次々に広げていった。バリコンから始まった製品ラインナップはタクトスイッチ、ボリューム、ロータリーエンコーダなど、民生用電子機器に組み込まれる部品の大半を網羅する規模にまで拡張されていく。「部品の総合デパート」という呼び名は、こうした徹底的な多品種戦略と、顧客の要望に応じて迅速に新製品を投入する機動力から生まれたものだった。戦後日本の高度経済成長を支えた電子部品業界の中で、同社は特異な立ち位置を築いていたのである。顧客の要望に応じて素早く新製品を投入する姿勢は、業界内で独特の存在感を放っていた。

品質を重視する創業以来の方針と、営業主導で顧客に密着する片岡外交という二面は、この時期の同社にとって極めて強力な競争優位として働いていた。家電メーカー各社がカラーテレビの量産体制を整えるなかで、同社はその陰に回って部品供給の安定化を支える存在となり、業界内での地歩を確かなものとしていった。後年のアルパイン事業への進出も、こうした顧客密着の方針の延長線上に位置づけられるものであった。独自の素材や生産技術を持たない代わりに、顧客ごとのカスタマイズと納期対応の機動力で勝負するという、戦後日本的な中堅メーカーの一つの完成形がここにあったのである。成長の裏で育ちつつあった構造的な弱みが、次の時代に姿を現すことになる。

昭和四十二年五月、同社は米モトローラとの合弁でアルプス・モトローラを設立し、部品メーカーが完成品メーカーの領域に踏み出すという異例の決断を下した。部品屋がセットに出れば片岡社長のトップ外交がやりにくくなるとの同業他社の指摘が示すように、この判断には納入先との関係を毀損する相応のリスクが伴っていた。昭和五十三年にはモトローラの持分を買収して完全子会社化し、アルパインへと社名を改めている。北米市場では高価格帯の専門店向け販売に特化し、大衆量販店とは距離を置く独自の販売戦略を堅持する姿勢をとっていったのであった。思い切った決断が、後年のアルパインブランドの国際的な地位を形作っていくことになる。

昭和五十六年にはホンダと世界初のカーナビゲーションシステムを共同開発し、昭和六十三年にはアルパイン自身も東京証券取引所二部に株式上場を果たしている。一方のアルプス電気本体も、昭和五十五年三月期に売上高千億円を突破し、五年後の昭和六十年三月期には三千百億円を超える規模にまで成長した。カラーテレビ、ビデオデッキ、事務機器の部品需要を的確に捉え続け、日経ビジネス誌が先見性と機動力に富む輝かしい町工場と評するほどの存在感を発揮していた時期であった。親子並走で事業を拡大するという独自の形が、この時期には最も華やかな姿で現れていた。部品と完成品の両面で事業を伸ばす独自の形が、この時期には最も華やかに花開いていた。

平成三年三月期に売上高三千五百億円を超えるピークを記録したのち、五期連続で減収が続き、平成八年三月期には二千百億円台まで落ち込んだ。部品の種類は十二万点規模にまで膨張し、研究開発投資は分散してしまっていた。片岡政隆社長自身が「バブル経済に乗って、黙っていても注文が入ってきた。受け身になって、独自の強みを生み出せなかった」と率直に振り返っている。海外生産比率も二割台半ばにとどまり、同業のミツミ電機のおよそ七割に大きく後れを取っていた姿は、当時の同社の構造的な弱みを端的に表していたのであった。独自素材や独自生産技術の不在という構造問題が、この頃から徐々に浮かび上がり始めていた。

平成五年六月には大規模リストラに着手し、希望退職千三百人、東北三工場の閉鎖、品種の十二万点から八万点への削減を断行している。事業本部制を導入して現場の意思決定を迅速化し、海外生産比率は平成八年に四割を超えるまでに引き上げられていった。しかし片岡政隆は「ティーディーケイにはフェライト、京セラにはセラミックという他にまねできない素材がある。じゃあアルプスは何と聞かれるとそんな強みがない」と述べ、コスト削減による回復が独自の技術的優位の獲得にまでは至っていないことを自覚していた。課題の根深さはこの時点ですでに明らかであった。構造的な課題を認識しながらも具体的な処方箋が見えないまま、苦しい模索が続いていった。

平成二十年三月期には売上高六千九百億円規模にまで達したが、リーマンショックの直撃を受けて翌期は五千四百億円規模へと急落し、二百六十五億円規模の営業赤字を計上した。平成二十二年三月期にはさらに四千九百億円規模にまで落ち込んでいる。平成五年のリストラ以降も「部品の総合デパート」的な体質は根本的に変わっておらず、どの市場に集中すべきかの経営判断は、長期にわたって先送りされ続けたままになっていた。コスト削減だけでは構造問題を解けないという現実が、この時期に改めて突きつけられたのであった。何を捨てるかという核心的な問いが、依然として宙に浮いたまま放置されていた時期であった。長く先送りされた事業構造の見直しが、避けがたい形で突きつけられたのである。

創業家三代目の片岡政隆は二十四年間にわたって社長を務めたが、その間に二度の大きな危機を経験し、いずれも外部環境の激変に後手を回ってコスト削減で凌ぐというパターンが繰り返されたのであった。六十四年間続いた創業家経営のもとで、「何を捨てるか」という経営判断は構造的に先送りされやすかった面を否定しがたい。創業家の経営陣にとっては、父が育てた事業も、自らが守ってきた事業も、いずれも切り捨てがたい思い入れのあるものであったからだ。親の代からの継承の重みが、経営判断を鈍らせる要因として確かに作用していた。創業家経営の強みと弱みが同時に露わになった難しい時期であったと振り返ることができる。成熟した家業としての経営文化が、変化への対応力を鈍らせていた。

平成二十四年六月、京都大学理学部出身の技術者である栗山年弘が、創業家外から初めての社長として経営のトップに就任した。「仕事を増やそう」という単純明快なメッセージを三年間にわたって繰り返し、車載で二千億円、スマホで一千億円という具体的な数値目標を掲げて、成長市場に経営資源を集中させていく方針を打ち出した。組織を機能別に再編し、五つの技術部門を一か所に集約することで、事業間の技術共有を促進する施策にも相次いで着手した。創業家経営からの脱却と事業の選択集中が、この時期に一気に進められたのである。創業家から外部経営者への移行は、電子部品業界においても一つの重要な節目となった。前任者からの危機感を追い風に、成長領域への資源集中が進められていった局面であった。

成果は数字の上にも明確に表れていった。平成二十五年三月期に六十八億円規模だった営業利益は、平成二十八年三月期には約六百億円規模に達し、およそ九倍にまで回復を遂げたのである。損益分岐点の引き下げという前任者時代の地道な蓄積と、栗山の成長志向がここで初めて噛み合った結果であったと評価できる。六十四年間の創業家経営のもとで先送りされてきた事業ポートフォリオの組み替えを、外部の視点を持つ経営者がついに実行に移したという点で、同社史における画期的な転換点となったのであった。外部からの目線がようやく経営の選別判断を後押しした、記念すべき局面となった。積年の構造問題に対して具体的な処方箋を示した経営判断は、業界内でも驚きをもって受け止められた出来事であった。

平成二十九年七月、栗山はアルパインとの経営統合を正式に発表した。車の電動化・知能化・共有化・接続化という時代の変化に対応するため、部品と完成品を統合したプラットフォーム型供給体制の構築を目指す狙いであった。アルパインの少数株主であるオアシス・マネジメントとの委任状争奪戦を経て、平成三十年十二月の臨時株主総会で賛成約七割で可決されたが、親会社保有分を除く一般株主だけの賛否は僅差という苦しい構図にあった。統合の正統性を巡る議論が最後まで尾を引いた珍しい事例でもあった。既存株主の不満と統合の経済合理性との間で、経営陣の調整力が試される難しい場面となった。両社の長い親子並走の歴史を束ね直す難事業が、関係者に突きつけられた局面である。

平成三十一年一月にアルプスアルパインへと商号を改め、昭和四十二年の合弁設立から五十二年にわたった親子並走にここで終止符を打った。しかし旧アルパイン領域を含むモジュール・システム事業は、令和五年度には十一億円規模の赤字を計上し、統合の収益効果は依然として道半ばにある。令和六年には中期経営計画を白紙撤回して構造改革に転換し、令和七年度には売上高一兆円超を見込む計画を打ち出している。創業時の資本金五十万円から七十八年間で約二十万倍の規模にまで到達するという見通しが、ここに示されたのであった。統合の意義を収益として証明することこそが、現経営陣の最大の使命である。町工場的体質から車載供給者への脱皮が、本格的な課題となっている。