昭和石油（株）及びシェル石油（株）の石油業法第8条第2項に基づく石油精製業の合併案件については、同条第3項において準用する同法第6条に規定する基準に適合するものと認められるので、認可するものとする。（略）
昭和石油（株）及びシェル石油（株）は、これまでも原油の共同購入等協業化による経営の合理化を実施してきたが、我が国石油産業を巡る環境は、石油製品需要が中・長期的にみても微増程度しか期待できない状況にあること等一層厳しさを増しているため、両社が安定的・効率的な供給体制を構築していくためには、個別企業の枠を超えた合理化・効率化が必要であることにかんがみ、合併するものである。

業界の抱える問題は昔から分かり切っていました。当社はもともと、62年に施行された石油業法に反対でした。外国企業の参入を制限し、国内でも精製・販売を認可制とした。一方で、官主導で石油会社がたくさんつくられ、官僚が天下りした。和製メジャーをつくるという大構想もありましたが、石油危機で頓挫した。こうした行政の介入した業界づくりが、そもそも日本の石油市場を不自然な形にした張本人だと見ています。
それが、34年ぶりに本来の姿へ戻ろうとしているわけです。でもその間にうっ積した問題がたまりすぎて、業界をリストラクチャリングするのは前途多難だというのが実感です。業法も誤りなら、その改革も遅すぎたのです。（略）
国際競争にさらされれば、ガソリン価格の引き下げは当然の流れです。もちろん、灯油、軽油も引き下げられれば消費者には好ましいでしょうが、灯油や軽油は、ガソリンからの利益を補塡する形で政策的に低価格で販売してきました。ガソリンがもうからなくなれば、当然、こちらを引き上げないと石油会社は経営できません。

石油業界はいま、輸入自由化の波を受けて抜本的な体質改善を求められています。私が大学を卒業し、シェル石油に入社して以来36年間で最大の危機とも言える事態です。日本的な商慣習から国際的な取引への脱皮が迫られています。これは問答無用の必要に迫られた改革です。私も社内で、「改革の手綱を緩めるな」と、ことあるごとに言うようにしています。
しかし、私が急げ急げと言っているのには別の意味もあるのです。改革は後手に回ったとたん、自らのコントロールが利かなくなってしまうからです。
うかうかしていると、不採算部門は全部切り捨て、将来の芽まで摘む危険性があります。
私たちの企業には、今から100年以上も前にランプ用の燃料を売っていた時代から付き合いのある特約店があります。そうしたお店の中には、現在の経営状態は厳しくても、日本的なきめ細かいサービスで地域にしっかり根を張ったところも多い。日本の石油業界の体質改善が進んだ後、こうしたお店が実は大切になってきます。

日石は今年3月までの3年間で700億円の削減を実現しました。次の中期計画も単独で考えていたのですが、コストダウンもだんだんと種切れしてくる。一般社員からもアイデアを募集しましたが、さらに700億円はとてもできそうにない。
100億円とか200億円にとどまるかもしれない。三菱石油も同じような課題を抱えていました。泉谷社長とは、もう一段コストを減らすには合併する方がいい、と意見が一致しました。
日石には合併を繰り返してきた歴史があります。1921年に当時業界2位だった宝田石油と、41年にも小倉石油と合併しています。ですから合併に拒否反応はあまりありません。三菱とも84年に業務提携して以来、14年間の協力関係がありましたし。