1882年5月、渋沢栄一を中心とする華族資本と民間企業家の連携のもと、大阪府大阪市に大阪紡績会社が設立された。出資者の38%を前田家・毛利家・徳川家・伊達家などの旧大名家の華族層が占め、設立時の紡績機械は1万5000錘と当時の官営紡績の7倍を超える規模だった。1883年7月には三軒家本社工場が稼働を開始し、蒸気機関を動力源とする24時間連続操業という当時として画期的な生産方式を採用したことで、生産性と稼働率の両面で他社を上回る経営効率を実現した。稼働4年目の職工数は1073名、25年後には1万950名に達し、民間資本による大規模紡績が商業的に成立しうることを実証する事例となった。

1886年には渋沢栄一の助言のもと、三重県四日市に1万錘規模の三重紡績会社が設立され、大阪紡績と三重紡績の両社は渋沢を介した資本人脈と経営思想の共通基盤を通じて密接な関係を保ちつつ同時並行で成長を続けた。1914年6月、両社が対等合併する形で東洋紡績株式会社が発足し、据付錘数は44万錘、綿糸生産量は2万8000梱となり、いずれの経営指標でも国内首位を獲得して業界2位の鐘淵紡績を上回る寡占的地位を築いた。明治後期から大正期にかけての日本資本主義の発展局面において、東洋紡績は綿糸を中心とする戦前日本の繊維産業を代表する存在として地位を築き、生産設備と販売網と人材の蓄積を成長基盤として積み上げた。

1950年代前半、世界の繊維業界は綿・毛・絹などの天然繊維中心の市場構造から合成繊維時代への転換期を迎え、日本の紡績各社にも欧米からの技術提携を通じて新領域へ参入する好機が相次いで到来していた。1954年、東洋紡には英国のインペリアル・ケミカル・インダストリーズからポリエステル繊維の技術提携が正式に打診されたが、同社経営陣は検討を重ねた末に最終的に見送る判断を下した。原料となるテレフタル酸の製造には大規模な化学プラント建設の設備投資が不可欠であり、かつポリエステル繊維製品の衣料用途としての市場性にも十分な確証が得られていなかったため、巨額の投資判断を下すのに必要な経営上の確信を持てなかったというのが主な理由だった。

続いて1956年、東洋紡は米国のアメリカン・シアナミド・カンパニーとの技術援助契約を結んでアクリル繊維の分野へ真っ向から参入し、以後しばらくはアクリルに経営資源を集中する方針のもとで不確実性の高いポリエステルへの並行投資を回避する選択を続けた。この判断の帰結として、ポリエステル領域では同じICIと提携した帝人と東洋レーヨンが先行者利益を獲得し、東洋紡の参入は1964年と8年近い出遅れとなった。1961年の業界評では戦前に鐘紡から業界横綱の座を奪った東洋紡が、戦後は東洋レーヨンの台頭の前で相撲の「小結程度の存在」まで地盤沈下したと評され、合繊転換の遅れが産業ヒエラルキーの再編と直結した構造が浮き彫りになった（ダイヤモンド臨時増刊 1961/09/10）。

ポリエステルはその後、衣料用途で世界最大の合成繊維に成長する戦略素材となり、先行した両社が設備投資と販売網の両面で優位を築いたため、東洋紡の合成繊維分野での競争力は長期にわたって深い制約を負った。戦前に鐘紡との横綱交代を実現した同社が戦後はその勝者の座を東洋レーヨンに譲る側へ回る展開は、繊維産業で1世代ごとに業界序列が入れ替わる力学を示した事例となった。設備投資の開始時点で8年の先行を許した差は、量産工程の習熟度・顧客接点・原料調達ルートの三方面に波及し、単なる時間差では説明できない構造的な劣後として後工程に残った。1966年の呉羽紡績との合併も、同社はこの積年の出遅れを挽回する手段として構想しており、続く時代区分で描かれる合併劇の実利はここで背景を得た。

1966年、東洋紡はポリエステル出遅れを補う狙いから呉羽紡績との合併に踏み切り、従業員3万3000名を擁する巨大繊維メーカーとして再出発した。合併の実利は呉羽紡績が保有していたナイロン生産設備の取得にあり、合成繊維分野での遅れを挽回する実務的な意図があった。合併公表時の経営陣は「最大のねらいは、おもな合繊をすべて持った強力な紡績会社の設立ということだ。ナイロン、ポリエステル、アクリル、ポリプロピレンなどを全部持つことは、複合繊維時代に対処していく上で、大きな強みとなろう」（日経新聞 1965/11/15）と語り、当時の谷口社長はイギリスのマンチェスターで繊維産業がICIとコートルズという二大資本へと集約された事例を引き合いに、日本の繊維業界でも同様の業界集約が歴史の必然として避けがたいとの認識を社内外に示した。

しかしその後に訪れたのは集約による寡占化ではなく、繊維不況の波が断続的に押し寄せる長く苦しい縮小均衡の時代だった。1974年の不況局面では三重工場の現場からも「去るも不安、残るも不安。だが、見切りをつけるなら、いまのうち」（読売新聞 1974/11/02）という諦念が漏れ、早朝5時に出勤しても機械は止まったまま草むしりに明け暮れるという光景が報じられた。1984年に浜松工場と鈴鹿工場の閉鎖が決まったのを皮切りに、1994年には赤穂工場と忠岡工場、1999年には伊勢工場と大町工場、2003年には小松島工場と渕崎工場と宮城工場と、およそ5年おきの間隔で国内生産拠点の閉鎖が繰り返された。一括した事業撤退ではなく断続的に進行したこの縮小プロセスは、繊維事業からの撤退判断そのものが先送りされ続けた構造を示し、経営の重心を別の成長分野へ移し替える決断は将来の課題として常に残った。

1968年3月、東洋紡は新たに化成品事業部を発足させ、化学繊維の原料パルプを生産していた犬山工場をフィルム生産工場へ全面的に転換する決定を下した。合成繊維の普及でスフとレーヨンの原料需要が細る一方、犬山工場のパルプ稼働率は採算ラインの日産300トンに対し実績わずか45トンから80トンまで落ち込み、経営判断としてすでに限界に近づいていた。工場を閉鎖するのではなくフィルム生産への立地転換を選択するこの判断により、1971年には二軸延伸ポリエステルフィルム、1976年には二軸延伸ナイロンフィルムの生産が順に立ち上がり、既存の設備と立地を活かして事業内容を丸ごと入れ替える事業転換モデルが固まった。

2002年には新聞報道で東洋紡が名実ともに非繊維企業へ移行しつつあるとの業界観測が出され、繊維比率の低下は社外の市場関係者にも構造変化として受け止められた（日経産業新聞 2002/08/23）。2009年5月、東洋紡は株式交換により御幸ホールディングスを完全子会社化し、1942年から約41%を出資した御幸毛織との半世紀を超える資本関係にようやく決着をつけた。名古屋市内の一等地に立地する商業施設が不動産ポートフォリオに新たな収益源として加わり、本業の繊維以外にも経営の支え手を広げる動きが強まった。そして2012年10月、東洋紡は長年使い続けてきた商号を「東洋紡株式会社」へと変え、社名から「紡績」の二字をついに外した。伝統的な繊維メーカーのイメージから離れ、フィルムやバイオを含む機能素材メーカーとしての新しい事業実態と名称を一致させる対外宣言だった。

2013年、東洋紡は犬山工場で蓄積したフィルム開発技術を土台に、偏光子保護用の超複屈折フィルム「コスモシャインエスアールエフ」を独自に開発し、液晶テレビ向けの量産販売を開始した。従来主流のトリアセチルセルロース系フィルムと比べて反りの発生を抑えられる特性を持ち、大型液晶パネルの量産過程で顕在化していた品質課題への解決策として、国内外の主要パネルメーカーから採用が広がった。2024年までに液晶テレビ向け偏光子保護フィルムのグローバル市場で世界シェアおよそ60%の地位を確保し、フィルムセグメントひいては会社全体の利益を支える柱として経営の中核を担う存在へ成長した。

一方で同じフィルム事業のなかでも包装用フィルムは汎用品を主軸とする事業であり、2022年以降に始まった世界的な原燃料価格の高騰と物流費・人件費の上昇に対して価格転嫁の交渉が思うように進まず、2023年3月期にはフィルムセグメント全体の営業利益が前年度の198億円からわずか16億円へと急減する事態に追い込まれた。工業用フィルムと包装用フィルムでは価格転嫁力に差があり、全社利益が特定のセグメントに集中していたことによるリスクがこのとき初めて表面化した。2025年には敦賀フィルム工場での増産決定と既存ラインの改造工事により、エスアールエフを中心とする工業用フィルムへの集中投資を一段と強める方針が示された。

2005年から2007年にかけて、米国司法省は東洋紡に対し同社が開発した高強度繊維「ザイロン」をめぐる訴訟を相次いで提起した。防弾ベストの防護性能が繊維の経年劣化で低下した疑いがあるという点が主な争点となり、情報開示の不備が厳しく追及される長い法廷闘争となった。訴訟は10年以上にわたって長期化し、2018年3月になってようやく和解金として約70億円を特別損失として計上する形で終結した。この一連の訴訟は高付加価値繊維の海外展開にあたっての製造物責任リスクを経営に強く意識させる事例となり、以後の海外事業展開における法務・品質保証・情報開示の体制強化を促す教訓として社内に残った。

2022年4月、東洋紡は長年本体で担ってきた繊維事業を、会社分割の手法で新設の繊維子会社へ移管する体制再編に踏み切った。フィルムやバイオなどの非繊維の機能素材事業を親会社本体に残し、伝統的な繊維事業を切り出すことで事業ポートフォリオ全体の透明性を高め、各セグメントの収益責任を明らかにして投資家との対話の質を高める狙いがあった。1882年の大阪紡績以来およそ140年にわたって一貫して本体の中核事業を占めてきた繊維事業が親会社から分離されたこの決定は、東洋紡の事業構造が長い時間をかけて紡績会社から機能素材メーカーへ実質的に移行していたことを制度面で完成させる出来事となり、創業140年目の事業再定義として受け止められた。