1988年2月、日本大学を中退して4年間のアルバイト生活を経た重田康光は、23歳で光通信株式会社を東京都豊島区に設立した。1985年のNTT民営化で通信市場が自由化したのち、第二電電・日本テレコム・日本高速通信という新電電3社をはじめとする新規参入事業者が相次いだ。各社とも自前の販売網を持たず、顧客への販売チャネル確保を外部代理店に全面依存する業界構造だった。キャリアと顧客の間に立つ販売代理業に事業機会が生まれた時期、重田は通信機器の訪問販売で創業した。当初はホームテレホンの訪問販売から始め、わずか半年後の1988年8月に第二電電と代理店契約を締結し、長距離電話サービスの取次ぎへと事業領域を広げた。

1990年から複写機やビジネス電話などOA機器の訪問販売へ広げ、シャープ製品を取り扱った。事務機市場でリコー・キヤノン・富士ゼロックスより下位にあったシャープにとって、光通信が開拓する中小企業市場は競合大手が手薄な領域だ。直販網で劣後していたシャープとの利害が合致した取引だった。中小企業向け営業のアタックリストとして使ったのが、NTT発行の電話帳「タウンページ」に載る約530万社の企業情報である。公開情報のため参入障壁はゼロだったが、片端から電話をかけて訪問の約束を取り付け、対面で商品を売る手法を組織的に実行する企業はほかになかった。光通信は誰もが見ているのに誰も手を付けない市場を独占的に開拓した。

1993年後半にNTTやDDIが携帯電話をレンタル方式から売り切り方式へ転換したことで、販売チャネルを担う小売事業者に事業機会が生まれた。当時の携帯電話は加入時の保証金10万円が不要となり、端末を買い切ることで一般消費者層にも普及する条件が整った時期だ。1994年5月、光通信は携帯電話専門販売店「HITSHOP」の第一号店を出店し、携帯電話の販売代理へ進出した。当初は直営中心で展開した店舗網を、1998年3月からFC方式へ方針転換し、店舗拡大のペースを上げた。FCオーナーが出店費用を負担し光通信が手数料を収受する仕組みで、自社の資本負担を抑えつつ加盟店数を積み上げる戦略がはまり、短期間で全国展開を達成した。1995年からはNTTドコモやIDOの代理店契約も次々と締結し、複数キャリアの端末を扱う独立系として地位を固めた。

1999年8月期末にHITSHOPは全国1816店まで店舗網を広げ、携帯電話小売の代表的なブランドになった。インターネットバブルの熱気のなか、光通信は「通信×ITの成長企業」として市場から評価された。1999年に東京証券取引所第一部に上場したのち、時価総額は一時3兆円を突破する水準まで達した。社員の平均年齢26歳という若い組織文化と、携帯電話という高成長カテゴリの販売チャネルという立ち位置が、バブル期の株式市場の期待を集めた。株価は実態以上に押し上げられた。拡大の裏側では加盟店経営の質の低下という深刻な問題が進行していたが、熱狂のなかで経営陣も投資家も気付いていなかった。

2000年、HITSHOPのFC店舗で横行していた「寝かせ」と呼ばれる架空契約の手法が発覚した。ノルマ未達でFC契約が解除される恐れがあった店舗では、実際の利用者が存在しない契約を契約台数に計上し本部に報告する不正が組織的に広がっていた。FCオーナーが端末代と通信料を立て替え、半年〜1年寝かせたあとに解約することで本部のノルマ計上だけは満たすという構図だ。光通信の業績を長期にわたり実態から乖離させる構造問題として潜伏した。発覚後、時価総額3兆円を突破していた光通信の株価は20日連続のストップ安を記録し、約8カ月で100分の1の水準まで暴落した。この暴落は日本のネットバブル崩壊の引き金として、のちに繰り返し語られる事件になった。

架空契約問題で685億円の特別損失を計上した。光通信が破綻を免れた最大の要因は経営者の判断力でも事業の底力でもなく、バブル期に取得していたソフトバンク株というもう一つのバブルの産物だった。同株の売却益800億円で特別損失を相殺し、2000年8月期に50.7億円の最終黒字をかろうじて確保した。ネットバブルで膨張した企業を、ネットバブルのもう一つの産物がかろうじて救う構造になった。重田康光は創業期に確立した法人向け訪問販売のモデルへ事業を回帰させる決断を下した。華やかだった携帯電話小売事業から3年かけて撤退し、当時のスター事業から創業期の地味な事業へと舵を切り直した。

再建は2000年3月末に2308億円あった有利子負債を、3年で373億円まで圧縮する財務改善から始まった。資産売却・店舗閉鎖・人員削減を並行して進め、過剰投資の典型だったソフトバンク株なども売却原資に充てた。同時にHITSHOPの2600店の規模を最終的に394店まで縮小し、携帯電話販売事業から撤退して経営資源を法人営業に集中する体制へ切り替えた。創業期の原点であった法人向けOA機器の訪問販売に回帰するなか、光通信は複写機というストック型ビジネスの本質的な価値を再発見した。複写機は販売時の手数料に加えてコピー使用量に応じたストック収入が積み上がる収益構造を持つ。売り切りの携帯電話とは異なる息の長い収益モデルで、契約一件ごとの粗利を時間軸で確保できる商材だった。

2003年に年間1500名を新規採用し、「未経験者歓迎」「固定給26万円以上＋歩合制」のわかりやすい条件で営業人員を確保した。過酷な営業環境のため年間1000名以上が離職する人材回転構造も並行し、大量採用と高い離職率を前提とした営業モデルが組織文化として定着した。午前中にテレアポで見込み客を開拓し、午後に1日5〜6軒の訪問営業で中小企業にコピー機を売る。MBAが説くブランド戦略でもテクノロジーでもない泥臭い積み上げが独自の経営モデルになり、2004年8月期の最終黒字転換という再建達成につながった。ストック収入という事業構造の強みは、2003〜2004年に重田康光と経営陣が言語化した。

2010年代に入るとオフィスのデジタル化の浸透によって複写機の需要が低迷し始めた。光通信は中小企業向け営業のプラットフォームを維持しつつ販売品目を拡大した。2014年にウォーターサーバー宅配事業へ参入、2015年には電力小売の完全自由化を見越して電力小売事業を立ち上げ、同時期にスマートフォン端末向け少額短期保険事業へも進出した。共通するのは、いずれも中小企業や個人事業主を主たる顧客とし、契約後にストック型の収入が積み上がる収益構造の商品である点だ。既存の営業チャネルの上に次々と商材を載せ替えるアセット化の経営思想がここで具体化した。

光通信の営業モデルの本質は特定の商品を売ることではない。中小企業向け訪問営業チャネルというアセットの上で販売可能な商品を次々と載せ替える点にあり、商品カテゴリの境界を越えた広がりが経営のダイナミズムを生んだ。2010年代後半には保険事業が伸び、スマホ・パソコン等の端末保険に特化して競合の少ない独自ポジションを築いた。営業品目の多角化とストック収入の積み上げで収益性は向上し、2018年に時価総額1兆円を突破した。HITSHOP問題で株価が100分の1まで暴落した過去から「二度目の兆円企業」の地位を回復した。HITSHOP時代の3兆円がバブルの虚像だったのに対し、この1兆円は泥臭い営業の積み上げによる実力の数字だ。

光通信は事業会社でありながら、純投資という上場持分法適用会社群を持続的に増やすポートフォリオ経営の性格を年々濃くした。2023年3月期時点で純投資の投資簿価は7000億円規模、時価は1兆円を超える水準となった。投資先の業績好調に支えられ、Earnings Yield（持分営業利益÷投資簿価）は15%前後で安定して推移した。ストック利益と純投資という二つの経営指標による独自の経営管理手法は、中長期でオーガニックプラス10%・M&A含めプラス15%という成長目標として内外に公表された。事業と投資の両輪を同時に回す経営スタイルは、重田康光のハードルレート重視の判断軸で一貫して律された。

重田康光が掲げる経営規律の根幹は二つあった。一つは有利子負債の3年分に相当する手元資金を常に持つ財務方針、もう一つは利回りを守るためシェア拡大のみを目的とした事業運営はしないハードルレート重視の判断軸だ。150社を超える小規模子会社群に事業を分散するストラクチャーも、各事業の当事者意識を最大限に発揮できる環境づくりという経営思想に根ざす。2018年の時価総額1兆円突破、2019年以降の15期連続増配、23期連続減配なしという株主還元の実績は、光通信が泥臭い営業の積み上げで実力に収斂した兆円企業であることを市場に示した。2024年3月期にはついに過去最高益1222億円を達成した。