積水ハウス の歴史

1960年8月^[1]、積水化学工業のハウス事業部を母体として^[2]積水ハウス産業が資本金1億円で発足^[3]し、初代社長には積水化学工業社長の上野次郎男氏が兼任で就いた^[4]。プレハブ住宅の事業化を狙ったが、当時のプレハブは在来工法より割高で内容も見劣りし^[5]、売上高は1961年7月期2億6000万円、1963年12億4000万円^[6]と伸び悩んだ。1961年の業界解説がプレハブの急成長企業として挙げたのは大和ハウス工業と永大産業^[7]であり、発足3年で累積赤字9000万円^[8]、不良資産を含めれば実質2億円近い赤字^[9]を抱えて社員も意欲を失っていた。1963年6月、積水化学工業専務から転じた田鍋健氏が社長に就任し^[10]、「この会社は沈没寸前の船と同じや。しかし私は船長としてこの船と運命を共にする覚悟だ」（田鍋健氏、日経新聞「私の履歴書」）と宣言し、出向社員に積水化学への帰任か、退職金を受け取っての移籍かを選ばせ^[12]、従業員の結束を固めた。 ^[11]

1963年10月、田鍋社長は社名を積水ハウスへ改め^[13]、販売と施工を自社社員が担う直接販売・責任施工方式へ切り替えた^[14]。代理店は兼業のため商品の消化に熱が入らず、自社の建築技術やシステムを理解している先も少ない^[15]という判断からで、同業他社は販売コストが高くなるとしてこの方式を敬遠した^[16]。同時に独身者向け2階建ての「2D型」、エコノミータイプの「E型」、デラックスタイプの「F型」を相次いで発売^[17]し、F型で「プレハブは安物」という当時のイメージを覆した^[18]。改革は数字に表れ、1964年に単年度黒字化を達成し^[19]、翌65年には累積赤字を一掃して初配当に踏み切った^[20]。1970年8月に東京・大阪証券取引所市場第二部へ株式を上場^[21]し、翌71年6月には第一部へ指定替えとなって^[22]、証券市場から資金を調達できるようになった。

成長を支えたのは、セールスマンを地域に固定して人的関係を深める営業体制^[23]だった。住宅産業のシェアはプレハブ全体で1割にとどまり、65%を地元の工務店が握っていた^[24]ため、長期間ひとつの地域を担当させる必要があった。営業所は物流・建設工事・中古住宅の買い入れまで束ねる地域拠点^[25]でもあり、1977年末に57カ所だった営業所は1年で67カ所へ増えた^[26]。生産面では工場を全国3カ所に集約し、各工場が月産300戸^[27]という規模で稼働した。資材はクギ1本に至るまで大量買い付けへ切り替え^[28]、「うちのプレハブ住宅で会社の指定外品はガスと水道、電気の資材だけ^[29]」（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）と田鍋社長が語る水準まで統一した。直販は競合を見た策ではなく、「住宅という大事な商品を売るのに人まかせにはできん、という私の哲学に従って直販にしたんや^[30]」（田鍋健氏、オール大衆 1976/06）という判断から出た方式である。

1973年11月の石油危機以降、プレハブ住宅の建設戸数は1973年のピーク20万戸台から1975年に15万戸へ急減^[31]し、高度成長の末期に参入したカネボウや大林ハウジングが撤退・戦線縮小へ追い込まれる^[32]なか、積水ハウスは逆に受注を広げた^[33]。金融引き締めで住宅ローンが細ると、銀行との提携ローンに加えて業界初の自社ローンを創設^[34]し、資金調達のパイプを地方銀行・相互銀行から信用金庫まで広げ、株式市場では時価発行増資で資金を集めた^[35]。住宅資材の価格が軒並み暴騰するなかでも値上げ幅を15%と同業平均30%の半分に抑え^[36]、修正を迫る役員を「資材価格はすぐに落ち着くから、今の価格で十分もうかるんや^[37]」（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）と退けた。安く、しかもローンが付く条件が受注を集め、大和ハウス工業以下の他社に大きく差をつけた^[38]。

1975年後半には住宅ローン資金が金融緩和で潤沢になった一方、安くて良質の宅地が得られないという土地不足が販売のネックとして浮かんだ^[39]。積水ハウスは大手デベロッパーから造成地を一括して買い取り、土地を安く提供したうえで上物を自社で受注する方式^[40]を編み出し、従来の建て売りに対して「売り建て方式」と呼んだ^[41]。1979年1月期末の土地保有高は995億円^[42]で、1年間で990億円を購入し725億円を販売した^[43]。土地販売の粗利益率は売上の10.1%^[44]にとどまり、購入資金の金利を考えると若干の赤字を覚悟する水準だったが、「本業の住宅が売れれば、会社全体でみれば十分にもうかります^[45]」（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）という読みで押し切った。1976年3月には中古住宅の売買仲介を担う積和不動産を大阪に設立^[46]し、都市部の住宅購入希望者の約半分を占める買い換え需要^[47]を新築の受注へつないだ。

需要創造の積み重ねは業績に表れ、1979年1月期は売上高3,040億円^[48]・経常利益207億円を計上して^[49]、1964年以来15年連続の増収増益となった^[50]。経常利益は1978年3月期に110億円だった大成建設を抜き^[51]、最大手である鹿島建設の265億円に迫った^[52]。田鍋社長は「うちはプレハブ会社から脱け出し、大手の建設会社に仲間入りした^[53]」（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）と語り、前年には大手ゼネコンを下請けに使ったマンションの建設・販売^[54]にも踏み込んでいた。1970年代の積極経営は自己資本比率と売上高純金利負担率を一時的に悪化させた^[55]。全住宅産業に占めるシェアはなお2%程度にとどまり^[56]、田鍋社長は「7〜8%のシェアを取りたい^[57]」（田鍋健氏、日経ビジネス 1979/3/19）と、未開拓の北海道・東北への営業所展開と関連業界への進出^[58]を次の課題に挙げた。

1970年代後半、積水ハウスは鉄骨系から出発した商品を木質系・コンクリート系・ツーバイフォー工法、さらに一般の注文住宅まで広げた^[59]。売上の9割はなお鉄骨系だった^[60]が、品ぞろえの厚みは「プレハブのワクを越えた家のデパート化」と業界で呼ばれ^[61]、消費者の嗜好の多様化に対応する需要発掘を側面から支えた。1戸あたりのプレハブ化率をあえて引き下げ^[62]、コスト上昇を承知で自由な設計と間取りを選べるようにした。1971年3月の寄棟型「K型」、同年7月の連棟式テラスハウス「テラス10」、1972年10月の枠組壁工法「M型」^[63]と続いた高級タイプの系譜は、1984年発売の高級住宅「イズシリーズ」^[64]へ受け継がれ、イズシリーズはプレハブ住宅のイメージを大きく塗り替えた^[65]。

1977年3月、大阪市西区で大規模マンション「グランドメゾン長堀」を分譲して都市開発事業に参入^[66]し、以後は各地で分譲マンションを供給した。その集大成が神戸市の事業コンペ「六甲アイランドCITY」第1期都市開発事業^[67]で、第1期部分だけで事業費は3,000億円に達した^[68]。海外では1971年7月にオランダのシステム・バウ社の株式51.9%を取得^[69]してセキスイ・システム・バウ社と改称し、西ドイツを中心に住宅販売を始めた^[70]。ただし物流コストなどの事情から住宅建築そのものは撤退し^[71]、ドイツでの不動産仲介・賃貸へ切り替えた。1987年には北米の豊富な木材資源と木材加工技術の確保を狙って米国積水ハウスをワシントン州に設立^[72]し、自社使用木材の2次加工品の供給を始めた^[73]。

1990年9月、京都府木津町に総合住宅研究所を設置^[74]した。翌1991年1月期、積水ハウスは住宅業界で初めて売上高1兆円を達成した^[75]。1993年11月には累積住宅販売戸数が住宅業界初の100万戸に到達^[76]した。同年、大阪駅北に梅田スカイビルが完成し、本社および大阪北地区の事業所をここへ移転・集約^[77]した。1993年時点で操業していた工場は滋賀・関東・山口・静岡・兵庫の5カ所^[78]で、全国の営業所網とあわせて中枢拠点が統括した。新設住宅着工戸数は1996年度の163万戸をピークに減り続け^[79]、国内市場の縮小が次の経営課題として前面に出た。

新設住宅着工戸数は2008年度の約104万戸を最後に100万戸を割り込んだまま^[80]となり、消費増税前の駆け込み需要が出た2013年度でも98万戸にとどまった^[81]。積水ハウスは1995年8月に大証二部上場の系列会社・積水ハウス木造を^[82]合併比率0.6で吸収合併^[83]し、注文木造住宅を取り込んで木造住宅専門の事業部を設けた^[84]。2001年2月には北陸・四国・山梨・山陰の地域子会社4社を吸収合併^[85]し、2005年2月にはリフォーム事業を分社して積水ハウスリフォームを設立^[86]した。1996年時点で奥井功社長は^[87]「日本はまだ住宅後進国だ。住宅の寿命が短く、20〜25年ぐらいで建て替える人が最も多い」（奥井功氏、日経ビジネス 1996/3/18）と語り、建て替え需要による新築の持続を見込んでいたが、着工の実績はその想定を下回って推移した。 ^[88]

リーマンショック後の2010年1月期、売上高は前期比11%減の1兆3,531億円へ落ち込み^[89]、営業損益は▲387億円の赤字に転落した^[90]。純損失は▲292億円^[91]で、1964年の黒字転換以来45年続いた無赤字記録が途切れた^[92]。売上総利益率は前期の19.2%から11.6%へ急落し^[93]、住宅着工戸数の急減に分譲マンションや都市開発事業の資産評価損が重なる^[94]なかで、膨らんだ固定費を吸収できなくなった。和田勇社長は1998年の就任以降^[95]、海外展開と都市開発の拡大で売上高を1兆円台後半まで引き上げてきた^[96]が、その積極投資が固定費負担として跳ね返った。

翌2011年1月期は売上高1兆4,883億円^[97]・営業利益563億円を計上し^[98]、赤字は単年で収束した。回復を牽引したのは賃貸住宅事業とリフォーム事業^[99]で、景気変動を受けやすい戸建・分譲に対し、賃貸管理フィーやリフォーム工事が業績を下支えした^[100]。積水ハウスは2012年度に策定した中期経営計画^[101]で、戸建住宅や賃貸住宅などの請負型に加え、賃貸住宅管理やリフォームのストック型、分譲マンションなどの開発型を育てる方針へ改めた^[102]。阿部俊則社長は「数年前までのような戸建て専業でやっていたら、縮小均衡に陥り、今頃大変なことになっていただろう^[103]」（阿部俊則氏、週刊東洋経済 2016/12/17）と述べ、この3本柱を成長の前提に置いた。

FY12からFY16にかけて、不動産フィー事業の売上高は3,939億円から4,691億円へ^[104]、セグメント利益は170億円から312億円へ伸びた^[105]。賃貸住宅事業の利益も275億円から608億円へ倍増^[106]し、戸建住宅の変動を補った。2010年3月には積水ハウス・SIアセットマネジメントを子会社化^[107]して不動産ファンド運営に参入し、開発から管理・運用までを自社グループ内に置いた^[108]。住宅を建てて売るフロー型に賃貸管理と資産運用という長期の収益源が加わり、田鍋社長が築いた直販・自社施工の枠を越えて、住宅を持ち続ける顧客から継続的に対価を受け取るフィービジネスへ業態が広がった^[109]。

2008年12月に豪州事業の統括会社を設立^[110]してシドニー・メルボルンで分譲住宅を始め^[111]、2010年5月にはNorth America Sekisui House, LLCを設立^[112]して北米へ拠点を置いた。FY12に548億円だった国際事業の売上高はFY16に1,821億円^[113]と3倍以上へ伸び、セグメント利益251億円を計上した^[114]。オフィスビルやホテルを手がける都市再開発事業の利益も、FY12の98億円からFY16の234億円へ2倍以上に増えた^[115]。同じFY16の連結営業利益は1,841億円と過去最高を更新した^[116]。1971年のオランダ進出が物流コストで撤退に終わった^[117]のに対し、豪州・北米では現地の分譲から入って事業が続いた。

2017年3月^[118]、積水ハウスは米国ユタ州の戸建住宅ビルダー、Woodside Homes^[119]を取得価額約533億円で完全子会社化した^[120]。前年度は第3次中期経営計画の最終年度として初の売上高2兆円とROE11.3%を達成^[121]しており、4期連続の最高益^[122]を背に海外へ資金を振り向けた形になる。国内の新設住宅着工が90万戸台に低迷する^[123]一方、米国は人口増と住宅不足により年間130万戸超の需要が続いていた^[124]。工業化の遅れた米国の戸建住宅には、日本で培った施工品質管理や高耐久部材、設計技術を移す余地^[125]があった。買収と成長投資の財務基盤としては、翌年度にハイブリッド社債1,200億円を発行した^[126]。

阿部俊則社長は2016年時点で^[127]、戸建て着工が60万戸を割り込む可能性は高い^[128]としつつ、職人が毎年4〜5%の割合で減り、当時40万人の職人が2030年には14万〜15万人まで減る^[129]と見ていた。同じ需要に応えるには現在の1.5倍を建てねばならず^[130]、工場生産住宅が脚光を浴びる時代が来る^[131]という読みが、施工力を軸とする海外展開と地続きにあった。県庁所在地では人口流入で世帯数が増え、住まい方の多様化により賃貸住宅は当面腰折れしない^[132]とも判断していた。2021年12月にオレゴン州のHolt Homes^[133]、2022年7月にテキサス州のChesmar Homesを取得^[134]し、米国西部から南部へ事業エリアを広げた。一方、2018年度は豪州の一部プロジェクトで事業計画の変更に伴う評価損を計上して減収減益となり、減損損失は93億円に達した^[135]。

FY23の国際事業売上高は5,110億円^[136]となり、連結売上高3兆1,072億円の16%^[137]を占めた。Woodside Homes買収から6年で海外がグループ売上の6分の1を担う構造へ変わり、2024年4月には買収総額約7,200億円（49.4億米ドル）^[138]でコロラド州の大手ビルダーM.D.C. Holdingsを完全子会社化し^[139]、全米16州で年約1.5万戸を引き渡す体制を得た^[140]。この買収によりFY24（2025年1月期）の国際事業売上高は1兆2,785億円と前期比約2.5倍へ跳ね^[141]、FY12の548億円から13期で約23倍に拡大した^[142]。連結売上高も同じ期に4兆円を突破した^[143]。

2017年、東京・品川区西五反田の廃業した老舗旅館の跡地^[144]をめぐる取引で、積水ハウスは地主になりすました地面師グループへ63億円を支払い^[145]、所有権移転登記が却下されて詐欺が発覚した^[146]。被害額は55億円^[147]で、FY17に約55.5億円の特別損失を計上した^[148]ものの、同期の営業利益1,955億円に対する比率は3%に満たず^[149]、決算への影響は限られた。公認会計士や弁護士ら社外監査役・取締役4名で構成する調査対策委員会^[150]は、関係者のメールデータの収集と聞き取りを重ねて調査報告書をまとめ、2018年1月24日の取締役会へ提出した^[151]。ところが社外へ公表されたのは、同年3月の事件概要と再発防止策に触れる2ページ半のリリースだけだった^[152]。この取締役会で和田勇会長が阿部俊則社長の解任動議を提出したところ動議は否決され^[153]、逆に和田勇会長が辞任し、阿部社長が会長へ昇格した^[154]。

積水ハウスは2016年1月に中堅ゼネコンの鴻池組を持分法適用会社とし^[155]、2019年10月には持株会社の鳳ホールディングスを連結子会社化した^[156]。鴻池組は2000年代以降に開発事業などで損失が膨らんで財務体質が悪化し、三井住友銀行の支援のもとで資本政策の詰めに入っていた^[157]。両社はともに関西に本社を置き、鴻池組の本社が入るビルを共同開発した間柄^[158]でもある。取り込んだ建築・土木事業はFY23に売上高2,694億円・セグメント利益129億円^[159]を稼ぎ、住宅請負とは異なる需要サイクルを持つ収益源となった。大和ハウス工業も2008年に小田急建設をハウスメーカーとして初めて傘下に収め^[160]、2013年にフジタを買収しており^[161]、住宅メーカーがゼネコンを取り込む動きは業界に広がった。

国内では2020年2月に積和不動産グループ6社を「積水ハウス不動産」へ商号変更^[162]してブランドを統一し、若年層向けの積水ハウスノイエが営業を開始した^[163]。戸建住宅事業は富裕層中心の高価格帯を主力とし、FY23の売上高は4,707億円^[164]・セグメント利益410億円となった^[165]。賃貸・事業用建物事業と賃貸住宅管理事業を合わせたストック関連の利益は1,281億円に達し^[166]、同期の連結営業利益2,709億円の半分近くを占めた^[167]。請負中心の住宅メーカーから、ストックとフローの両輪で稼ぐ企業グループへ国内の収益構造が組み替わった^[168]。