1949年8月、過度経済力集中排除法によって王子製紙は苫小牧製紙・十條製紙・本州製紙の3社に分割された。戦前に34工場・国内シェア80%・新聞用紙シェア95%を握る業界の絶対的盟主が、苫小牧1工場・資本金4億円の中堅メーカーへと縮小された瞬間である。初代社長に就いた中島慶次の手元に残されたのは、戦時中の在外10工場と国内戦災8工場を失ったあとの、ほぼ廃墟同然の事業基盤だった。新聞用紙という単一品種と北海道の1拠点に全てを賭けるしかない出発点から、戦後王子の半世紀にわたる長い復元の物語が始まった。戦前の盟主を引き継いだ看板と、地方の一工場に凝縮された現実との落差が、この会社の以後の経営判断を規定した。

翌1950年に始まった朝鮮戦争の特需が、皮肉にも新生・苫小牧製紙を救った。再出発からわずか数年で戦前並みの操業水準に復し、1952年6月には商号を「王子製紙工業」に改め、同年9月に春日井工場でわが国初の連続蒸解装置・連続式多段漂白装置を稼働させ、KP法による上質紙抄造に踏み込んだ。1社1工場での復活劇は単純な戦後復旧ではなく、新技術を織り込んだ質的拡張だった。戦後分割で失った34工場分の規模を、機械の世代交代と新しい抄造技術で埋めに行く路線が、ここで定まった。特需という外部環境が背中を押し、技術投資という内部の選択がそれを受けとめた。1949年以降の経営の骨格は、失った工場数を一つずつ足し戻すよりも、残った工場を世界水準に磨き上げる路線にあったといえる。

1960年12月、苫小牧製紙は由緒ある「王子製紙株式会社」の名に戻した。1968年3月には王子・十條・本州の旧3社が合併覚書に調印し、戦後分割の原状回復を図った。しかし公正取引委員会の理解を得られず、同年9月に覚書の取り下げに追い込まれた。分割前の姿をそのまま復元する正攻法は、戦後独禁政策の枠組みの下では通らなかった。この一件で王子は「一括統合」ではなく「個別企業の段階的吸収」という迂回路を取らざるを得ず、分割を巻き戻す主役から、相手を一社ずつ呑み込む側へと手法を切り替えた。以後の合併戦略の輪郭は、戦後王子史のなかでこの失敗が決めたといってよい。

ここから王子は、北日本製紙(1970年)、日本パルプ工業(1979年)、東洋パルプ(1989年)、神崎製紙(1993年)を四半世紀かけて順に呑み込んだ。1993年の神崎製紙合併で「新王子製紙」へと改称し、神崎・富岡工場を加えて印刷情報用紙・特殊紙の領域も取り込んだ。1995年3月期には売上5,525億円・8工場体制となり、業界トップの地位を回復した。1968年の3社合併頓挫から数えて、四半世紀を要した戦後分割の事実上の解消がようやく視野に入り、段階合併路線は回収期を迎えた。一社ずつ呑み込む遠回りが、結果として相手の工場群と品種の蓄積を引き受ける形で王子の事業を厚くした。個別企業の合併ごとに独禁法上の論点を個別審査で片付けるこの手法は、一括統合より時間を要したが、工場・品種・販路を取り込む副産物も生んだ。

その間、製造現場では新聞用紙への集中投資が止まらなかった。1964年8月に苫小牧新工場へ抄幅274インチという、わが国最大の新1号抄紙機が増設され、1970年4月には新3号抄紙機(5本取り)が完成した。苫小牧は世界第1位の新聞用紙専抄工場となり、戦前から続く「苫小牧=新聞用紙」というブランドは、むしろ強化された。分割で失った34工場分の規模を、品種を絞り込んだ単一工場の世界最大化で補う発想であり、1社1工場時代の集中投資が、皮肉にも戦後王子の競争力の源泉へ転化した。規模ではなく密度で勝負する工場運営が、ここで戦後王子の標準となった。巨大抄紙機の稼働率と歩留まりを上げる運転技術が、そのまま苫小牧の収益力を支えた。

これは経営面で2つの意味を持った。第1に、1社1工場時代に全てを集中した苫小牧が事業の核として揺るがなかったこと。第2に、新聞用紙という単一品種への高度依存が、のちの印刷情報用紙の構造的縮小期に重い荷物となったことである。新聞用紙の世界一という旗印は、じつはこの事業のピークが1970年代にあったことの裏返しでもあった。勝ちパターンがそのまま将来のボトルネックへ変わる構図は、後の海外M&A依存の構造とよく似ている。戦後分割が王子に残した最大の課題は、規模そのものではなく品種の一点張りにあり、この一点が以後の多角化と海外展開の理由を説明してしまう。

1996年10月、新王子製紙は本州製紙と合併し、社名を「王子製紙株式会社」に戻した。1949年の3分割から47年という時間の経過である。十條を除く2社の再統合で、王子は戦前の名跡と規模をほぼ取り戻した。連結売上は1兆円を超え、十條製紙(現日本製紙)と二強体制を形成した。中島慶次が廃墟同然の事業基盤を引き継いだ1949年から、段階合併路線の到達点までに半世紀を要した計算で、戦後日本の独禁政策が生み落とした最長の巻き戻し劇に、ようやく終止符が見えた。戦前の王子が復元されたわけではないが、業界地図のうえでは戦後分割の影は薄くなった。十條製紙・大昭和製紙の系譜をたどる日本製紙との並立体制は、この合併で固まった。

国内市場は1997年をピークに紙需要が縮み始めた。新聞・印刷情報用紙という主力品種は、人口減と電子化によって構造的に減っていく見通しが既に共有され、経営課題は「規模の回復」から「規模の使い道」へと素早く切り替わる必要に迫られた。本州製紙合併で得た総合力は、国内の成熟を引き受けるためというより、次の海外展開の踏み台としての性格を色濃く帯びた。戦後分割を埋めきった瞬間が同時に国境越えの起点でもあったという時間軸の重なりが、以後の海外M&Aの背景を形づくる。規模の復元と品種の縮小が同じタイミングで訪れた皮肉が、王子の戦略を外へ押し出した。

2000年代前半、王子は国内事業の構造を再編した。2001年の王子板紙(現王子マテリア)設立、同年の段ボール子会社7社の王子コンテナーへの統合、2003年の家庭用紙事業の王子ネピアへの集約、2004年の特殊紙の王子特殊紙(現王子エフテックス)への統合と、品種別の生産・販売一元化を立て続けに行った。これらは紙離れの局面でのコスト構造改革であり、同時に海外展開に耐えうる事業ユニットを切り出すための下ごしらえでもあった。品種ごとに独立した子会社を束ね直す作業が、のちに段ボールとパルプを海外で展開するための土台を作った。組織上の縦割り再編と並んで、各品種子会社がその品種の国内シェアと損益に責任を負う体制への移行でもあった。

2005年12月の森紙業グループ(段ボール業界第3位)の買収で国内段ボール首位を築いた王子は、2010年4月にマレーシアのGS Paper & Packaging、2011年8月にHarta Packagingを取得して東南アジア段ボール市場に足場を築いた。2007年10月には中国・江蘇省南通市に江蘇王子製紙を設立し、中国の抄紙機運営にも乗り出した。国内段ボールで蓄えた現金を、東アジアの旺盛な包装需要に投下する構図で、国内成熟産業が稼いだキャッシュを海外成長市場に振り向ける資金循環が、はっきりと動き始めた時期だった。国内の飽和が、海外への資本輸出の原資そのものへと通じる経路がはっきりと見えた。通信販売や加工食品の伸張で段ボール需要は東南アジアでも長期的な拡大が見込まれ、紙の縮小トレンドと包装の拡大トレンドを同じグループ内に抱える形が整った。

2011年9月、王子はブラジルの感熱記録紙拠点をFibria Celuloseから買収し、Oji Papéis Especiaisに改称した。翌2012年6月にはJICAから日伯紙パルプ資源開発(CENIBRA親会社)の株式を取得し、ブラジル市販パルプ事業の中核を子会社化した。2014年12月にはCarter Holt Harvey Pulp & Paper(現Oji Fibre Solutions)を買収し、ニュージーランド・オーストラリアのパルプ・段ボール拠点も傘下に入れた。戦後王子が半世紀かけて組み立てた紙と段ボールの国内生産能力に、南半球の森林・パルプ資源が地理的に付け加わった。国境を越えた原料調達と加工拠点の束ね直しが動き出した。紙会社から森林資源企業への看板の付け替えは、この時期にもう始まっていた。ブラジルのユーカリ林とオセアニアのラジアータパインが、王子の原料供給の柱として国内の広葉樹材の横に並んだ。

この南半球への投資ラッシュには明確な戦略意図があった。国内紙需要が縮む一方で、世界のパルプ市況とアジアの包装需要は伸び続ける。王子は紙の作り手ではなく森林・パルプ・包装を垂直統合するプレーヤーへと自らを組み替える必要があった。2012年10月に持株会社制へ移行して「王子ホールディングス」となったのは、この多国籍・多事業体制を統治するための構造変更でもある。2009年3月期にはリーマンショックで戦後分割後初となる純損失▲63億円を計上し、海外展開と財務体質のバランスは常に綱渡りだった。規模を取り戻した会社が、こんどは地理と品種のリスクを同時に抱え込んだ。

2018年6月に加来正年、2021年6月に磯野裕之と社長交代が続くなか、王子の戦略軸は森林資源由来の素材メーカーという方向へと一段と先鋭化した。2022年9月に東南アジア6カ国で高機能ラベル印刷加工を展開するAdampakグループを取得したあと、2024年4月には欧州のサステナブル包装資材メーカーであるWalkiグループを買収した。フィンランドを起点として、脱プラ規制が世界で最も先行する欧州市場への足場を得た動きで、国内紙事業の縮小を海外素材事業の拡張で置き換える構図が鮮明となった。紙会社から素材会社へという看板の描き替えが、欧州での買収で決定的に進んだ。

磯野は就任直後のインタビューで、これからの王子は森林資源に根付いた事業運営を基盤に代替プラスチック製品や環境配慮型商品を世に出していく方向だと語り、木材を出発点にできることは多く、時代もその方向に動いていくとの認識も示した。2024年7月には次の150年も時代を先取りするとの方針を掲げた。1873年の渋沢栄一による抄紙会社設立から数えて150年を超える節目で、紙から離れる方向への舵取りを経営トップ自身が明示した発言である。紙業という自己定義そのものを塗り替える姿勢の表明であり、脱プラという外部の波を、会社の言葉で引き受けた瞬間である。

2024年3月期(FY23)決算では、国内事業会社の営業利益が648億円(前年比+460億円)と急回復した一方、海外事業会社は78億円(▲582億円)と急落し、国内外の損益が逆転した。海外の主因は、ニュージーランドのPanPac社の災害影響▲70億円と、パルプ市況下落による販売・市況要因▲358億円である。戦後半世紀かけて国内市場から海外資源へ主力を移した王子にとって、成長の切り札だったはずの海外資源依存が、そのままリスク源へと転じた決算で、垂直統合戦略の前提条件が揺らぎ始めた瞬間だった。海外が稼ぎ頭だった構図が、わずか一年で裏返しになった。地理分散と資源垂直統合という2つの柱が、同時に逆風を浴びた稀な年でもある。

2025年3月期(FY24)も、国内営業利益はコスト要因▲197億円(物流人件費125・本社費55・効率20)が値上げ効果を相殺し、476億円(▲172億円)と再び後退した。経営陣は国内のコストアップを値上げで取り切れなかったと総括した。連結売上は1兆8,493億円(+1,530億円)と過去最高水準に達したが、これは新規連結のWalki社、回復するPanPac社、パルプ市況が上昇したCENIBRA社という海外要因がほぼ全てを稼ぎ出した結果で、国内紙事業の採算は、もはや値上げだけでは救えない水準まで落ちていた。過去最高売上という見出しの裏側で、国内の収益構造はすでに細っていた。新聞用紙・印刷情報用紙の国内需要は年率数%で減り続けており、値上げで守れる限界も見え始めた段階だった。