1958年3月、米スペリー・コーポレーション（Univac事業部）と第一物産（後の三井物産）が出資して、東京に日本レミントン・ユニバック株式会社が設立された^[1][3]。資本金7,000万円、米Sperry製メインフレーム「Univac」の日本総代理店として営業を始めるための合弁会社で、IBM・富士通・日立・NECがしのぎを削る黎明期の日本コンピューター市場に、米国第二位のメインフレームメーカーが商社経由で参入した形だった^[2]。発足の翌1959年9月には親会社のスペリー・コーポレーションが追加出資して資本参加し、米国本体が日本市場に資本面でも直接関与する体制を固めた^[4]。商社（三井物産）と米メーカーの2社合弁という出自は、以降30年以上にわたって資本構成と経営の自由度を規定する構造として残った。

事業はSperryブランドのメインフレームの輸入販売と保守を軸に進み、1968年4月には商号を日本ユニバックに変更してUnivacブランドを社名に取り込んだ^[5]。1969年に日本ユニバック総合研究所を設立し、1970年4月には本店を東京都港区に移し、同年10月に東京証券取引所に株式を上場した^[6][7][8]。当時の日本市場では通産省がIBMに対抗する国産メインフレーム振興策（電子計算機相互運用システム開発、後の通称「特定電子工業振興臨時措置法」体系）を進めていたが、日本ユニバックは米Sperryの製品を輸入して国内顧客に提供する代理店型の事業モデルで、官需よりも金融機関・流通業の事務処理基幹システムに販売チャネルを築いた。みずほ・農林中金・地方銀行などへの勘定系システム導入で実績を積み、メインフレーム事業者として国内中堅の位置を確保した。

1970年代から1980年代前半にかけて、日本ユニバックはUnivacメインフレームの後継機種を顧客に切り替えさせる「機種更新」中心の事業を回し、保守サービスとソフトウェア受託開発を周辺収益として広げた。1983年7月には日本ユニバック総合研究所を改組して日本ユニバック情報システムを設立し、OA・コンピューターグラフィックス領域を子会社化して事業の縦の分化を始めた^[9][10]。しかし米Sperryから供給される製品の世代交替に業績が連動する構造は変わらず、米国本体の戦略変更がそのまま日本側の事業計画に反映される非対称な親子関係が30年続いた。1986年に米Sperryが米Burroughsと合併してユニシス・コーポレーションが誕生したとき、日本側もそれを追って組織再編に着手する以外の選択肢はなかった^[11]。

1970年代の日本のメインフレーム市場は、IBM日本法人と通産省主導の国産メーカー連合（富士通・日立・三菱・NEC・東芝・沖電気の6社2グループ体制）が市場の8割超を抑えており、米Sperryの代理店として参入した日本ユニバックの市場地位は3〜5%前後にとどまった^[12][13]。国産勢が官公庁・製造業の基幹システムに食い込むなかで、日本ユニバックは三井物産の販売網と長年の顧客関係を頼りに金融・流通分野で受注を積み上げる差別化に進んだ。1965年に三井銀行の本支店オンラインシステムを受注したのを皮切りに、地方銀行・信用金庫の勘定系システムにUnivacメインフレームを導入する案件を重ね、「金融に強いSI（システムインテグレーター）」という業界内位置を確立した^[14]。

しかし代理店事業の宿命として、自社の研究開発で次世代製品を生み出す余地は限られた。Univacメインフレームの性能・価格は米Sperryが決定し、新製品リリースのタイミングも米国本社の事業計画に従う構造で、日本市場の顧客要望を製品設計に反映させる経路は限られていた。1980年代に入りIBMの汎用機OS（MVS）が市場標準となる流れのなかで、Univac固有のOS（OS/1100系）を採用した顧客のシステム拡張は閉じた世界に縛られ、競合機種への移行コストの高さが顧客のロックインを支える一方、新規顧客の獲得は難しくなった。日本ユニバックの売上は1980年代後半まで横ばい圏で推移し、メインフレーム市場全体の伸び鈍化と国産勢の追い上げのなかで、事業構造の再設計が経営課題として経営陣に共有された。

加えて株主構成も特殊な制約を生んだ。米Sperry（後のユニシス・コーポレーション）が約27%、三井物産が約20%を保有する典型的な日米合弁体制で、両親会社の利害調整が経営判断のスピードを縛った^[15]。米国本社は日本市場の収益最大化を求める一方、三井物産は同社株を有価証券として保有し配当と株価上昇を期待する立場で、両者の優先順位は常に一致するわけではなかった。1980年代半ばに米Burroughsとの世界規模の合併が進行する局面でも、日本側の組織再編は米国の動きに追従する形で進めるしかなく、自主的に事業構造を組み替える経営の自由度は乏しかった。1988年4月のバロース株式会社吸収合併と日本ユニシスへの商号変更は、この合弁構造の枠内で米国主導で実行された再編だった^[16]。

1988年4月、米Sperryと米Burroughsの世界合併（1986年9月発表、同年11月のユニシス・コーポレーション新発足）に呼応する形で、日本ユニバックはバロース株式会社（米Burroughsの日本法人）を吸収合併し、商号を日本ユニシス株式会社に改めた^[17][18]。同年7月には日本ユニシス情報システムからOA関連事業部門の営業も譲り受けてグループ内再編を進め、日本市場におけるユニシス両ブランドの統合を完成させた^[19]。1958年の合弁設立から30年、日本ユニバック総合研究所・ソフト・エンジニアリング・情報システムなど周辺機能を子会社として整備し、金融・流通中心の顧客基盤と全国規模の保守体制を備えた中堅SIerとしての姿が形になった^[20]。

ただし統合直後の日本ユニシスは、米ユニシスからの製品供給に依存するメインフレーム代理店という根本構造を継承した。米国本社で1990年代に進行するメインフレーム事業の衰退と組織再編は、日本側の事業ポートフォリオにも直接的な影響を及ぼす関係にあり、米国親会社の事業選択が日本市場の戦略を制約する状況は変わらなかった。1986年時点で米ユニシスは世界第二位のメインフレームメーカーだったが、IBMとの差は開く一方で、ダウンサイジング（メインフレームからクライアントサーバーへの移行）の波に米国本社が対応しきれない構造的問題を抱えていた。1980年代末の日本ユニシスは、米国本社の競争力低下と国産メインフレーム勢の追い上げを同時に受け止める位置に立ち、合弁出自の制約を抱えたまま1990年代の事業転換を迎えた。

加えて、合弁30年の経験を通じて社内には米Sperry／米Burroughs由来の技術者と三井物産・第一物産系の営業・管理層が並存する独特な人材構成が築かれた。技術側は米国本社のメインフレームOS（OS/1100、A series）の知見を持ち、銀行・公共領域の基幹システム構築案件に投入された一方、営業側は三井物産の商社人脈を活用して企業との商談を進める分業が定着した。この二極構造は、後のサービスインテグレーター化・パートナー連携の文化的下地となる一方、米国製品の輸入販売を超えた独自の事業モデルを生み出すことの難しさも同時に内包し、1988年の社名変更時点では事業の方向性を自前で決められない構造そのものに踏み込む議論には至っていなかった。

2006年3月、米ユニシス・コーポレーションは保有する日本ユニシス株式30,224,900株を売却した^[21][22]。1959年9月の資本参加から47年続いた米国親会社による日本側支配は、この売却で資本関係としては事実上解消された^[23]。米Sperry時代から1988年の世界合併を経て続いた米国本社からの製品供給と経営介入の構造は、日本側がメインフレームの自社開発を持たないままサービス事業へ主力を移す転換期に、米国本社自身の経営危機（メインフレーム事業の縮小と財務悪化）と重なって関係維持の前提が崩れた。日本側にとって米国本社からの独立は、製品供給契約こそ継続したものの、自前で事業構造を組み替える自由度を初めて手にした転換点となった。

代わって筆頭株主の座を引き継いだのは、2006年時点で三井物産・米ユニシスに次ぐ位置にあった大日本印刷（DNP）と、合弁当初から株主であり続けた三井物産だった^[24]。三井物産は2006年7月、米ユニシスが手放した株式を取得して持株比率を引き上げ、日本ユニシスの実質的な親会社的存在として一時的に経営をリードする立場に立った。1958年の合弁設立時から株主として関与してきた三井物産にとって、米国親会社の撤退は商社主導での事業再編の自由度を高める好機でもあった。籾井勝人氏（元三井物産常務取締役）の2005年6月の社長就任は、米国親会社からの独立と三井物産主導での事業転換を象徴する人事だった^[25]。1958年に第一物産（後の三井物産）として合弁を発足させた商社が、半世紀を経て派遣社長を通じて経営の中核に立つ構図が成立した。

このタイミングで日本ユニシスは事業転換を本格化させた。2006年7月にコンサルティング会社のケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズを子会社化し、上流工程の提案力を補強した^[26]。2007年6月にはネットワーク機器販売・SIのネットマークスを株式公開買付（TOB）で子会社化し、ネットワーク領域の事業基盤を強化した^[27]。2009年から2010年にかけて地域開発会社の再編・統合も進め、グループ全体の組織を1社のSIerからサービス・運用・コンサルを束ねる多層構造へ組み替えた。米国親会社が事業上の制約として消えたあとに、日本市場で自前のサービス事業を組み立てる動きが連続して動き出した。

2005年6月に元三井物産常務の籾井勝人氏が日本ユニシス代表取締役社長に就任した^[28]。三井物産からの派遣人事という人事それ自体が、米国親会社からの自立と商社主導での事業再編の意思表示だった。籾井社長は就任直後から「成長企業に戻し7%の利益を上げる」（2005年10月インタビュー）を目標として掲げ、メインフレーム代理店から脱皮して自社で価値を生み出すSI事業者への転換を加速させた。2006年7月のケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ子会社化、2007年6月のネットマークスTOB、2009年から2010年にかけての地域開発会社の整理統合は、籾井社長の方針のもとで連続して実行された^[29][30]。

2010年12月、籾井社長は日経クロステックのインタビューで「『サービスインテグレータ』を目指す」と発言し、システム構築（SI）から運用・保守までを一気通貫で提供する事業モデルへの転換方針を提示した^[33]。従来のメインフレーム機器販売とその周辺SI受注では、顧客のシステム投資サイクルに業績が振り回される構造を脱せない。これに対しアウトソーシング契約（顧客のITシステム運用代行）を主力に据えれば、長期の安定収入が積み上がり、業績の振れ幅を抑える効果が期待できた。1997年3月設立のユニアデックス（サポート・運用子会社）が、この戦略の中核を担う体制が整えられ、同社は2010年8月にネットマークスを株式交換で完全子会社化してネットワーク運用とハードウェア保守を統合した^[31][32]。

しかし籾井社長の任期最終年度のFY11（2012年3月期）には連結純損失125億円を計上する事態となった。リーマンショック後の金融機関のIT投資抑制と、複数の100億円超システム開発案件における追加工数の発生が重なり、業績は計画比で純利益ベース150億円規模の下振れに至った^[34]。籾井社長は同年6月にNHK会長への転出を視野に退任を発表し、後任には日本ユニシス生え抜きの黒川茂氏が選ばれた^[35]。籾井社長時代の6年間で提示した「サービスインテグレータ」の方向性は事業の骨格として残ったが、収益化のスピードは想定より遅れており、戦略の実行と財務体質の改善が次期経営陣の課題として引き継がれた。「3K（きつい・厳しい・帰れない）産業」と呼ばれたIT業界の労働環境を変えるという問題意識（2006年6月インタビュー）も、籾井社長個人の口頭での問題提起にとどまり、構造的な解決策にまでは至らなかった。

2012年8月、日本ユニシスは大日本印刷との業務提携契約を締結し、同月、三井物産が保有する日本ユニシス株式20,726,410株を大日本印刷へ譲渡した^[36][37]。これにより大日本印刷の持株比率は約18.9%に上昇し、筆頭株主として確定した^[38]。1958年の合弁設立から半世紀以上、三井物産（第一物産）と米Sperry（後の米ユニシス）の2社合弁で運営されてきた資本構造は、2006年の米ユニシス株売却に続くこの三井物産株譲渡で、最終的な転換を遂げた。日本ユニシスは創業以来の合弁体制から、印刷業を本業とする大日本印刷を筆頭株主とする独立色の強い企業へと再編された。

DNPとの提携の背景には、両社が前から協業を進めていたBPO（ビジネスプロセスアウトソーシング）領域の事業拡大があった。DNPは紙印刷からの脱却を進めるなかでICTサービス事業を強化しており、日本ユニシスのシステム開発・運用能力を取り込むことでBPO事業の付加価値を高める狙いがあった。一方、日本ユニシスにとっては、米国親会社・商社の2社支配から脱した後の「次の親会社」として、本業がIT業界と異なる事業会社をパートナーに選ぶことで、経営の自由度を確保しつつDNPの法人顧客基盤への共同提案の可能性を広げる構図が描けた。2012年8月の業務提携契約は、2010年代以降のグループ事業構造を規定する基本枠組みとなった。

2012年8月の同じ月には組織整理も完了した。ユニアデックスがネットマークスを吸収合併し、地域開発会社7社も日本ユニシスに吸収合併された^[39]。複数の子会社に分散していたサービス・保守・地域開発の機能が、メイン2社（日本ユニシス本体とユニアデックス）に集約された。FY11（2012年3月期）の連結売上高は2,551億円、FY12（2013年3月期）には2,692億円へ回復した。籾井社長時代の純損失計上から黒川茂社長（2011年6月就任）への引き継ぎ過程で、財務面の出血は止まり、DNP・三井物産・日本ユニシスの3社による業務提携・株主協定の枠組みのもとで、サービス事業中心の収益構造への組み替えが本腰で進み始めた^[40]。FY14（2015年3月期）には営業利益109億円・純利益72億円まで戻し、籾井社長が目標とした「7%の利益」（営業利益率）には届かなかったものの、業績は安定化へ向かった。

2011年6月に黒川茂社長が、2016年4月に平岡昭良社長が、それぞれ日本ユニシス生え抜きから就任した^[41]。籾井社長時代に三井物産派遣で経営を執行する体制を続けたあと、生え抜き経営者2代が連続で事業ポートフォリオの組み替えを進める体制に切り替わった。黒川社長は2011年から2016年までの5年間で、システムサービス（SIとコンサル）・サポートサービス（保守）・アウトソーシング（運用代行）・ソフトウェア・ハードウェアの5セグメントによる事業区分を定着させ、特にアウトソーシング事業の拡大に経営資源を投じた。FY14（2015年3月期）にはアウトソーシング売上386億円・営業利益76億円、システムサービス売上834億円・営業利益212億円と、サービス3事業の合計が売上の6割を占める構造を実現した^[42]。

平岡社長就任後の2017年から2021年にかけては、サービス事業の収益性向上が顕著に表れた。FY17（2018年3月期）の営業利益163億円から、FY21（2022年3月期）の営業利益274億円まで5期で約7割増加し、営業利益率は5.7%から8.6%へ改善した。アウトソーシング事業はBankVision（地方銀行向け勘定系クラウド）や運用受託型サービスの拡大で、FY14の386億円からFY21の634億円へ拡大し、システムサービス事業もDX関連案件の増加でFY14の834億円からFY21の1,031億円へ拡大した^[43][44]。ハードウェア販売（メインフレームや汎用機）に依存する構造から、サービス事業（アウトソーシング＋サポートサービス＋システムサービス）が売上の75%を占める構造へと移行した^[45]。

平岡社長期に並行して進められたのは、金融・流通・公共・製造といった既存顧客基盤の上に、AI・データ分析・クラウド（Microsoft Azure等のパブリッククラウド連携）といった新技術を載せる事業設計だった。2021年6月にはパブリッククラウド上でフルバンキングシステムを稼働させる「BankVision on Azure」を国内初として稼働開始し、地方銀行向けクラウド勘定系として複数行への展開を進めた^[46]。籾井社長が2010年に提示した「サービスインテグレータ」の方向性は、平岡社長期の10年でアウトソーシング事業の拡大と財務指標の改善というかたちで具体化した^[47]。

2022年4月1日、日本ユニシスは商号をBIPROGY（ビプロジー）株式会社に変更した^[48]。1988年の日本ユニバックから日本ユニシスへの社名変更以来34年ぶり、合弁設立の1958年から数えれば64年ぶりの社名変更で、日本のIT業界でM&Aを伴わない時価総額3,000億円超企業の社名変更は珍しい事例となった^[49]。新社名は虹の7色（Blue, Indigo, Purple, Red, Orange, Green, Yellow）の頭文字を組み合わせた造語で、複数のステークホルダーが協働して社会課題を解決するエコシステム企業を志向する意味を込めた^[50]。同時に東京豊洲の本社ビルからは社名ロゴを外し、物理的にも旧社名との決別を示す形を取った。

社名変更の直接の動機として平岡社長は2点を挙げている。第1に、米ユニシス・コーポレーションとの商標権の権利関係で、「UNISYS」ロゴを海外で自由に使えない状態が続いており、2006年の資本関係解消後もブランド面で米国本社の影が残る構造が経営の自由度を縛っていた点。第2に、「ITの老舗」という旧来のブランドイメージが、平岡社長期に強化してきた社会課題解決型ビジネス（脱炭素・地域金融DX・小売EC等）の新規顧客獲得に追い風となる方向に働いていなかった点。社名変更プロジェクト自体は2019年から極秘裏に進められ、2021年5月の発表まで社外には情報が出ない徹底した秘密保持体制で進められた^[51]。当時マーケティング部門を統括していた齊藤昇氏（現社長）がプロジェクトを担当しており、社名変更はその後の次期社長指名につながる動きとなった。

社名変更発表とほぼ同月の2021年5月、平岡社長は長期ビジョン「Vision 2030」を発表し、「デジタルコモンズ」を中核概念として提示した^[52]。これは複数の企業が連携してインフラ的にデジタルプラットフォームを共有し、社会課題解決を共同で進めるエコシステム構想で、1社で解決できない社会問題に対する協働型のアプローチを事業の中心に据える方針表明だった。BankVision（地方銀行共同利用型勘定系）や小売業向けEC基盤「DIGITAL'ATELIER」など、既存事業のなかに複数顧客が共同利用するプラットフォーム型ビジネスはすでに芽生えており、社名変更とVision 2030発表はそれら個別事業を「BIPROGYの中核戦略」として束ねる位置づけ作業でもあった。

2024年4月、齊藤昇氏が代表取締役社長CEOに就任した^[53]。齊藤社長は流通系SE出身の生え抜き経営者で、平岡社長時代の社名変更プロジェクトを担当したマーケティング部門の責任者でもあり、Vision 2030を実行段階に移すという継承の意思を体現する人事だった。同時に発表された経営方針（2024-2026）は、3年間で成長投資に約700億円を投じ、企業価値（時価総額）1兆円達成を目指すという目標を掲げた^[54]。FY23（2024年3月期）末時点の時価総額は約5,000億円規模で、3年間で倍増を目指す目標設定は同社の歴史上、最も野心的な数値目標となった^[55]。

経営方針2024-2026は事業領域を金融・流通・エネルギー・モビリティ・OT（オペレーショナルテクノロジー）の5分野に絞り、成長投資の重点配分先として、市場開発（セキュリティ・マネージドクラウド）・事業開発（顧客共創）・グローバル展開の3本柱を提示した。FY24（2025年3月期）の業績は売上収益4,040億円・営業利益391億円（営業利益率9.7%）と、籾井社長時代の目標「7%の利益」を上回る水準に達し、サービスインテグレーター戦略の収益化が齊藤社長期の数字に表れた。同期にはBankVisionの新規稼働（2金融機関）が寄与し、アウトソーシング事業は売上906億円（前期比18.3%増）と最大の伸びを記録した^[56][57]。

社名変更から2年強を経た齊藤社長期のBIPROGYは、1958年の合弁設立から数えれば3世代目の経営段階に入った^[58]。第1世代（1958〜2005）は米Sperry／米ユニシスの代理店として米国本社の戦略下で事業を運営する制約期、第2世代（2005〜2024）は米国親会社の撤退と三井物産・DNPへの株主交替を経てサービス事業へ主力を移す自立確立期、そして第3世代（2024〜）は虹の7色を社名に冠したエコシステム型企業として「企業価値1兆円」を目標に据える成長加速期である。米国製メインフレームの輸入販売を起点とした会社が、半世紀以上をかけて自前のサービス事業者となり、米国親会社・国内商社・印刷会社という3度の主要株主交替を経て、最後に社名そのものを旧来の業界イメージから切り離した軌跡は、日米合弁IT企業の戦後史を1社に圧縮したケースである。