TOKYO BASE の歴史

2007年、24歳の谷正人氏はセレクトショップ『フリークスストア』を運営する株式会社デイトナ・インターナショナル（東京・原宿）に勤務しており、社内で不採算店舗の黒字化を任されていた。当時の国内セレクトショップ業態は、ビームス・ユナイテッドアローズ・シップス・トゥモローランドが二極化した市場を作り上げており、海外ブランドの輸入仕入と独自企画ブランドの組み合わせで20代後半から40代の都市部顧客を取り合っていた。各社の主力業態は40坪以上の路面店中心で、輸入比率の高い品揃えと欧米ブランドの権威性が競争軸だった。新興のセレクトショップ業態としては、原宿・代官山系のストリート寄り編集店が乱立していたが、これも欧米ブランドの輸入を主力としており、日本人デザイナーのブランドは脇役の編集要素として扱われるのが一般的だった。

谷氏が出した再建案は、業界の競争軸を逆転させる発想に立脚していた。輸入ブランド主体だった業界に対する逆張りの業態であり、デイトナ社内では実験的な位置付けで始まった。店舗面積は約30坪と業界標準より小ぶりで、家賃負担を抑えながらニッチ顧客に深く刺さる編集に振り切った設計だった。

2008年12月、谷氏とデイトナの同僚であった中水英紀氏が資本金300万円を出資して新会社『株式会社STUDIOUS』を設立した^[1]。デイトナの子会社ではなく谷氏個人が出資する独立資本の会社としてのスタートであり^[2]、谷氏は独立志向を強めており、デイトナ創業者の鹿島研一氏と交渉を重ねた末、2010年にSTUDIOUS事業を買収によって譲り受けた。^[3]買収には数億円規模の資金が必要だったが、谷氏の実家である浜松の老舗百貨店『松菱』の流れを汲む谷家からの援助で資金を工面したとされる。創業時から店舗オペレーションと商品仕入の主力は谷氏が、財務と経営管理を中水CFOが担う2人体制でスタートした。中水CFOは日本アセアン投資（現・日本アジア投資）を経てノバレーゼでIPO準備を経験しており、谷氏のセレクトショップ運営力と中水氏の財務管理力を組み合わせて、創業初期から上場を視野に入れた経営管理体制を敷いた。

2010年代前半、STUDIOUSは新宿・心斎橋・池袋などの主要繁華街への出店を加速した。2011年にはZOZOTOWNへの出店を開始し、ECチャネルでも東京デザイナーズブランドのワンストップ販売店としての地位を築いた。同時期、リーマンショック後の景気低迷下で大手セレクトショップ各社が値下げセールに依存する販売構造に陥っていたなか、STUDIOUSはMade in Japanブランドのプロパー比率を保ち、定価販売で粗利率を確保する方針を貫いた。設立から6期目のFY13（2014年2月期）^[4]に売上高30.8億円・経常利益4.97億円、7期目のFY14（2015年2月期）に売上高44.7億円・経常利益6.27億円と、3期で売上を約4倍に伸ばす成長軌道に乗った。粗利率は約53%を維持し、セール依存型の競合と比較して構造的に高い収益性を確保した。

2015年9月、東京証券取引所マザーズに株式上場^[5]した。創業から6年9か月での上場であり、アパレル業界のスタートアップとしては異例の早さだった。上場時の時価総額は約100億円規模で、谷氏の保有株式比率は19.38%だった（資産管理会社の保有分を合わせると約27.5%）。上場と並行して、谷氏は次の成長軸として独自ブランド『UNITED TOKYO』を立ち上げた。^[6]STUDIOUSが20代から30代前半のファッション感度の高い層を顧客にしていたのに対し、UNITED TOKYOは20代から40代の層を対象に『ベーシックかつ上質な日本製』を掲げる新業態として展開を開始した。Made in Japanという軸は維持しつつ、自社企画SPA型に近い形でブランドを所有することで、粗利率を一段高める収益構造を狙った設計だった。セレクトショップ業態（STUDIOUS）と自社企画SPA業態（UNITED TOKYO）の2本柱化は、編集力と商品開発力という異なる収益源を1社の中に並走させる構造をつくった。

2016年6月、社名を^[7]『株式会社STUDIOUS』から『株式会社TOKYO BASE』へ変更した。STUDIOUSという1ブランド名を社名に冠する状態から、複数ブランドを束ねる持株会社に近い名称への移行であり、海外進出も視野に入れた『東京を拠点とする』というアイデンティティを社名で表明した。同時期、香港進出の準備を本格化させ、2016年9月には現地法人TOKYO BASE HONG KONG.,Ltd.を設立した。^[8]創業から8年で社名を変え、海外進出にも踏み込んだ転換期にあたる。商号変更は谷氏の海外展開構想と直結しており、『東京を世界へ売る』というブランドステートメントを社名そのものに織り込む狙いがあった。

TOKYO BASE創業の最初の8年間で確立された競争優位は、業界の常識と逆を行く2点に集約される。第1にMade in Japan専業という編集軸であり、輸入ブランド主体だったセレクトショップ業態の中で、日本人デザイナーのブランドのみを並べる店舗を独自ポジションとして確立した。第2に定価販売へのこだわりであり、業界の慣行となっていたセール販売による値引き処分を意図的に抑制し、プロパー消化率の高さを収益性の源泉とした。FY16（2017年2月期）の売上総利益率は53.2%、販管費率39.4%、営業利益率13.8%という構造は、セール依存型の競合との収益力の差を端的に示していた。

並行して、UNITED TOKYO投入から1年で売上高比率を10%超まで引き上げた展開速度も、創業期の競争優位を支えた要素だった。STUDIOUS店舗にUNITED TOKYO商品を並べる相互送客と、UNITED TOKYO単独店舗の路面出店を並行させ、ブランド認知とチャネル拡大を同時進行させる手法を取った。アパレル業界で新規ブランドの立ち上げは通常3〜5年を要するが、TOKYO BASEは既存STUDIOUS顧客の信頼を活かしてUNITED TOKYOを短期間で軌道に乗せた。創業から8年で売上高約93億円・上場・第二ブランド確立まで完走させた経緯は、編集力とブランド開発力を1社内で並走させた異色のアパレル企業の原型を作った時期にあたる。

2017年2月、東京証券取引所市場第一部へ指定替えとなった。マザーズ上場から約1年5か月での一部昇格は当時のアパレル業界では最短記録に近く^[9]、業績成長と財務健全性の両方が評価された結果だった。FY16（2017年2月期）の売上高は93.5億円、経常利益12.66億円、営業利益率13.8%と、セレクトショップ業態としては突出した収益性を確保していた。FY16前後に競合の大手セレクトショップ各社が国内消費停滞のなかで横ばい〜減益基調に陥っていたのとは対照的に、TOKYO BASEは創業以来9期連続の増収増益を継続した。一部上場と同時に、谷氏はROE25%以上の維持を中期目標として掲げ、財務レバレッジを抑えながら自己資本効率の高さで成長を続ける経営方針を表明した。

2017年、香港のIFCモールに『STUDIOUS HONGKONG』を開業した。これが海外1号店であり、谷氏自身も創業10年後の香港出店を『TOKYO BASE HONGKONG』を立ち上げる第二の創業と位置付けたとおり^[10]、社内的にも会社の重心を国内から海外へ移すための象徴的な投資だった。香港店は欧米ブランドや中国ローカルブランドが並ぶ激戦区で、Made in Japanの東京デザイナーズブランドという編集軸が現地のラグジュアリー顧客にも一定の評価を得た。香港店を起点に翌2018年以降、中国本土への進出を本格化させる助走期となった。谷氏は会社の規模感とは別に、アジアのLVMHモエヘネシー・ルイヴィトンを目指すという長期目標を一部上場の前後から繰り返し語っており^[11]、海外進出はその目標へ向けた本格始動と位置付けられていた。

2019年、TOKYO BASEは中国本土への出店を加速^[12]した。2019年3月には現地法人『東百国際貿易（上海）有限公司』を設立し^[13]、上海・北京・成都・寧波などの主要都市の商業施設に『STUDIOUS』『UNITED TOKYO』を相次いで出店した。寧波阪急内に出店したヨウジヤマモト取扱店舗は^[14]、谷氏によれば、ブランドの強さと中国市場を知り尽くした自社営業力の相乗で、現地ラグジュアリーブランドと並ぶ売上水準を確保した。FY18（2019年2月期）の売上高は139.5億円と過去最高を更新したが、営業利益14.05億円は前期比で減益だった。中国市場では日本ブランドとメイドインジャパンを求める層が一定規模存在することが確認された時期で、Made in Japanのプレミアム性を訴求できる顧客層の厚みが見えてきた。

2020年初頭から始まったコロナ禍は、実店舗中心の販売構造を持つTOKYO BASEに直撃した。FY20（2021年2月期）の売上高は146.7億円と前期比4%減にとどまったものの、営業利益は2.07億円とFY19比約8割減、当期純利益は1.12億円の赤字に転落した。創業以来初の最終赤字であり、店舗売上の急減と固定費の重さが噛み合わずに収益力が一気に低下した。同時期、谷氏はゲームチェンジを志向するプレイヤーにとっては逆風期こそ好機との立場をとり、事業縮小ではなく中国出店継続という逆張りを選んだ。^[15]ライバルが国内の店舗閉鎖と人員削減に走るなかでの判断であり、中国でMade in Japanブランドの存在感を高める好機と捉える戦略観点での選択だった。

赤字下の判断として注目されるのは、STUDIOUSのオリジナル企画を縮小する判断だった。コロナ禍で店頭販売が急減するなか、谷氏はSTUDIOUSを『東京ブランドを編集するセレクトショップ』という創業時の姿に戻し、自社オリジナル商品の比率を意図的に下げる決断を下した。^[16]同時に独自ブランドのUNITED TOKYOには引き続き投資を集中し、収益性の高い自社企画SPAブランドと、編集力で稼ぐセレクト業態とで役割を分ける構造を明確化した。加えて、2018年9月に立ち上げていたアスレジャー領域の新業態『PUBLIC TOKYO』への経営資源配分も強め^[17]、ブランドポートフォリオは3本柱の体制になった。STUDIOUSをセレクト業態へ業態転換し、自社企画はUNITED TOKYO・PUBLIC TOKYOへ集約するというブランドポートフォリオの整理であり、コロナ禍を契機とした事業構造の組み替えにあたる。

2021年3月から2022年1月にかけては決算期変更を挟む11か月の変則決算期となり^[18]、FY21（2022年1月期）の売上高は176.18億円、営業利益9.47億円、純利益7.62億円と黒字回復した。中国本土の店舗網は2021年末時点で約20店舗まで拡大し、コロナ下でも出店を継続した結果として、中国売上の構成比はFY21時点で約15%まで上昇した。谷氏は中期時点で日本の実店舗の売上構成比が50^[19]％を占める一方、期末には中国売上構成比が20％を超える見通しを示した。コロナ禍を起点に、TOKYO BASEは国内中心から日本・香港・中国の3極構造へ移行する重心転換に踏み込んだ。同時期、谷氏は出店継続の判断基準を昨対比という単一指標に絞り込み^[20]、昨対比を上げられない市場には出ないという出店規律を明示した。

2020年から2022年にかけて、TOKYO BASEの中国事業を牽引したのは、デザイナーズブランドのヨウジヤマモトの取り扱いだった。香港店および中国本土の主要店舗でヨウジヤマモト商品を主力に据え、ブランドの強さと中国市場を知り尽くした自社営業力が組み合わさることで、現地ではラグジュアリーブランドと並ぶ店舗売上を確保した^[21]。Made in Japanの東京デザイナーズブランドという編集軸が、中国の富裕層・準富裕層のあいだで一定の評価を得た時期にあたる。

ただしヨウジヤマモト依存は中国事業の収益構造を1ブランドに依存させる側面もあった。谷氏はSTUDIOUSのオリジナル企画廃止に踏み切ったうえで、セレクト業態の編集力を世界市場でさらにマニアック^[22]に尖らせることで、米国・欧州の顧客にも支持を広げる方向性を語った。中国市場での売上は2021年から2022年にかけて急拡大したが、ブランド構成の集中度合いと既存店収益のバラつきは、FY22の赤字転落で表面化した。Made in Japanブランドのプレミアム化と、中価格帯狙いの規模拡大という2つの方向性のあいだに緊張関係が生まれた局面でもあった。

2022年から2023年にかけて、TOKYO BASEは中国出店を一段と加速した。2022年末時点で中国本土の店舗数は約30店舗に達し、上海・北京・成都・広州・深圳など中国全土の主要商業都市へネットワークを広げた。中国市場での同社の競争軸は、谷氏が掲げる中価格帯マーケットを攻めるグローバルニッチ戦略であり^[23]、ラグジュアリーブランドと中国ローカルブランドのあいだに開いた中価格帯Made in Japanという独自ポジションを築く戦略だった。同時期、ヨウジヤマモト取扱店舗が好調だったため、ヨウジを軸にした店舗運営の比率も上昇していた。中価格帯を狙う逆張りは、ラグジュアリーの権威性と低価格帯のスケールメリットの両方から距離を取る選択であり、ブランド構築のための単価維持と、中間層の購買力の両方を取り込む構造設計だった。

しかし2022年から2023年にかけて、中国事業は収益悪化に直面した。中国EC（主にTモール）での値引き販売が常態化し、ECチャネルの粗利率がリアル店舗を下回る構造になった。中国実店舗の出店スピードに対して既存店の収益性が追い付かず、減損損失が増加した。FY22（2023年1月期）の売上高は191.81億円と過去最高を更新したものの、営業利益は2.15億円とFY21比約8割減、当期純利益は5.39億円の赤字に転落した。創業以来2度目の最終赤字で、再上場後では最大の赤字額だった。決算説明では中国EC事業の構造的な不採算と、国内実店舗の人件費上昇が主因として開示された。出店拡大が先行して既存店収益が追い付かないという、急成長期に陥りがちな投資先行型の歪みが表面化した時期にあたる。

2023年から2024年にかけて、谷氏は中国事業の構造改革を本格化させた。中国実店舗のうち不採算店舗の閉鎖を進め、ECチャネルでは値引きセールに依存しない『プロパー販売』への転換を進めた。同時に中国の店舗形態を50坪規模の中型店中心に絞り直し、賃料負担と人件費負担の軽減を図った。FY23（2024年1月期）の売上高は199.86億円、営業利益8.81億円と回復軌道に乗ったが、当期純利益は3.35億円とFY21（2022年1月期）の7.62億円の水準には届かなかった。創業から15年目で初めて、純粋な拡大路線から構造改革を伴う再設計フェーズへ転じた局面だった。谷氏は経営の軸をぶらさずに進んできたことを同社の強みとし、ビジネスモデルは進化させつつも基本姿勢を変えない方針を明示するなど^[24]、Made in Japan中価格帯という基幹戦略を維持しつつ出店ペースと収益管理の枠組みを組み直す方向に転換した。

2024年3月、TOKYO BASEは『28年1月期 中期経営計画』を発表し、構造改革期（FY24）→ 出店拡大期（FY25-26）→ 利益回収期（FY27-28）の3段階で再成長を目指す方針を示した。FY24（2025年1月期）は構造改革期に位置付けられ、中国不採算店舗の退店とEC値引き抑制を断行した。同期の売上高は202.07億円、営業利益14.72億円、純利益7.77億円と、営業利益はFY18（2019年2月期）以来の高水準まで回復した。中国事業は4Qに月次黒字化を達成し、ECは値引き抑制によって粗利率が改善した。並行して自己株式取得9.9億円と10億円規模の自己株式消却を実施し、資本効率改善にも踏み込んだ。3段階中計は、急成長期に出店を先行させて既存店収益を後追いさせる従来の経営パターンから、収益確認後に拡大する規律重視型へ経営スタンスを切り替える宣言でもあった。

FY25（2026年1月期）は出店拡大期の初年度として、年間15店舗以上の新規出店を国内外で実行した。中国事業は上海・北京での50坪規模店中心の再出店、撤退済エリアへの再進出を計画に組み込み、香港・台湾・タイなど中国本土以外の海外展開国も拡大した。同期の売上高は237.34億円と過去最高、営業利益19.56億円・経常利益18.89億円・当期純利益12.09億円も同社史上最高水準を更新した。実店舗の増収で過去最高売上を更新し、賃上げを吸収しながら増益を実現する構造を取り戻した。総還元性向20%以上を維持しつつ、配当は前期比増配の6円を予定し、毎期増配方針を明示した。FY25末時点で有利子負債合計は33.08億円、自己資本62.66億円、自己資本比率は約42%と、出店拡大期に入っても財務レバレッジを保守的に保つ姿勢を維持した。

2024年以降のTOKYO BASE^[25]のブランドポートフォリオは、STUDIOUS（セレクト業態）、UNITED TOKYO（自社企画SPA・ベーシック寄り）、PUBLIC TOKYO（自社企画SPA・アスレジャー寄り）を主力3業態としつつ、A+ TOKYO・THE TOKYO・CONZ・RITAN・GOOD EDITIONなど新業態の試行も並行して続ける体制になった。STUDIOUSはオリジナル商品の比率を縮小し^[26]、東京デザイナーズブランドの編集へ経営資源を集中することで、創業時のセレクトショップとしての位置付けに回帰した。UNITED TOKYOとPUBLIC TOKYOは自社企画SPAとして、顧客層と価格帯の差異化を意識しながら並走する設計となった。FY25中計でも『新業態継続開発』が4大KPIの1つに据えられ、3ブランド体制を保ちつつ次の業態の試行を続ける方針が明示された。

中計の重要KPIには加えて『中国事業黒字化』『年15店舗以上の新規出店』『海外展開国拡大』が掲げられている。中国事業はFY24に4Q月次黒字化を達成し、FY25には通期黒字化に踏み込む計画となった。海外展開国は香港・中国本土以外にも、台湾・タイなどアジア各国への出店を計画に組み込んでおり、創業時の『東京を世界へ売る』という商号変更時のコンセプトを具体化する段階にある。配当方針は総還元性向20%以上を維持しつつ、安定性・継続性を前提に毎期増配を目標とすることが2025年3月の中計説明で打ち出された。出店拡大期にあっても、株主還元の継続性を保つ規律を経営方針に組み込んだ点が、FY25中計の特徴である。

TOKYO BASEは2026年1月期の決算発表で過去最高売上・最高益を更新したことを開示し^[27]、中計の第2段階となる『出店拡大期』を計画どおり進捗させた。創業時の2007年に1店舗から始まったSTUDIOUSは、2026年初時点で日本・香港・中国本土・台湾の4地域で約140店舗を運営する企業に拡大した。創業者の谷氏はアジアのLVMHモエヘネシー・ルイヴィトンを目指すという創業期からの長期目標を継続的に語っており^[28]、Made in Japan中価格帯ブランドのアジア・グローバル展開という創業以来の単一の事業軸を、18年かけて拡張してきた経緯がここに集約された。次の3年間は中計最終期の『利益回収期』が控えており、出店拡大で広げたネットワークから安定した利益を回収できるかどうかが、創業20周年（2028年）に向けた最大の論点となる。^[29]FY25時点でROEは約19%、自己資本比率42%、有利子負債33億円という財務指標は、出店拡大期に入っても投資先行よりも回収重視のスタンスを示す水準にある。創業者の単独経営による業績重視と、上場企業としての株主還元の規律という2つの要請を、谷氏は3段階中計で並走させる枠組みを組んだといえる。