1918年3月、三重県桑名郡桑名町の西園鉄工所でボールベアリングの研究製作が始まった。当時の日本はベアリングの大半を欧州からの輸入に頼っており、国産化の試みは地方の町工場の手探りから出発している。1923年5月、商社の巴商会と西園鉄工所が提携し、「NTN」という3文字の商標で国産軸受の製造販売を開始した。これがNTNブランドの起点である。商社の販売網と鉄工所の製造技術を組み合わせる分業の仕組みは、設備投資を単独で抱え切れない当時の町工場が外貨獲得産業に食い込むための現実解だった。欧州勢が寡占する市場に後発で挑むNTNの原型は、この販売と製造を切り分ける分業体制のなかで作られている。

1927年に合資会社エヌチーエヌ製作所として法人化し、1934年に株式会社へ組織変更、1937年には東洋ベアリング製造株式会社へ商号を変えた。戦前から戦中にかけては軍需の拡大と歩調を合わせて生産能力を積み増し、1939年10月には三重県桑名市に桑名工場を新設する。この桑名工場が戦後のNTN（当時は東洋ベアリング）の中核生産拠点となり、80年以上にわたって主力製品を生み出す現場であり続けた。2025年に発表された風力発電向け外径数mクラス軸受の集約先に選ばれたのも同工場であり、創業地の製造機能は構造改革期にも会社の物理的な重心として残った。合資会社から始まった組織を重工業向けの量産メーカーに作り替えたのが、この桑名工場を軸とする拡張期である。

戦後の混乱が落ち着き始めた1949年5月、東洋ベアリング製造は大阪証券取引所市場第一部と東京証券取引所市場第一部に同時上場した。軸受は鉄道・工作機械・自動車に欠かせない部品であり、復興期の設備投資需要を背に資本市場から資金を集めるという選択は、国内軸受メーカーとしては早い動きだった。上場で得た資金は既存工場の能力増強に投じられ、戦後復興期の旺盛な需要を拾う生産体制の基盤となった。これ以降の拠点拡大は、自己資金だけでは賄えない規模の設備投資を資本市場からの調達で押し進める構図で進んでいく。上場直後から桑名工場の拡張や関西圏の生産子会社の取り込みが続き、国内需要の急拡大を社外の資金で受け止める形が定着した。

1960年代に入ると、会社は国内の生産拠点を拡大する。1960年3月に静岡県磐田市で磐田製作所、同年5月に西林精工（後の平野製作所）を傘下に、1961年4月に金剛ベアリング（現和歌山製作所）を傘下に収めた。既存の軸受メーカーを吸収合併しながら生産能力を積み増す一方、国内市場の寡占を高めることで、世界最大手SKFや国内首位のNSKと並ぶ国内主要軸受メーカーのポジションを固めていく。高度成長期に自動車産業の裾野が広がるなかで、NTNは部品供給者として市場シェアを伸ばし、以後の経営を自動車向けに依存させる素地をこの時期に作った。国内自動車メーカーとの取引が収益の柱に据わり、その構図は2020年代の中計でも課題として引き継がれている。

1962年1月、東洋ベアリング製造はドイツのErkrathにNTN Wälzlager(Europa) GmbHを設立した。日本の軸受メーカーによる欧州進出としては早い部類であり、世界最大手SKFの本拠地であるドイツに営業拠点を置いたこと自体が挑戦的な判断だった。1963年1月にはアメリカのニューヨークにNTN BEARING CORP.OF AMERICAを設立し、米州市場にも打って出る。欧米を同時に抑える販売体制を1960年代前半のうちに整えたことで、1970年代以降の現地生産展開に直接つながる拠点網の原型ができ上がった。後年のカルテル事件の舞台となる欧州自動車メーカー向けの取引網も、この販売拠点の設立から始まっており、欧州での販売活動は50年以上にわたって会社の主軸だった。

1971年1月にはアメリカSchiller ParkにAMERICAN NTN BEARING MFG.CORPを設立し、NTNとして初の米国現地生産拠点を稼働させる。販売から現地生産へと段階を進めるかたちで、北米自動車市場向けの軸受供給体制を整え始めた。同年12月にはドイツMettmannにNTN Kugellagerfabrik(Deutschland) GmbHも設立し、欧州でも販売から生産への段階を進める。軸受という標準品と特殊品の両方を抱える装置産業では、需要地に近い場所で作ることが競争力の前提となる。長距離輸送の物流コストや為替変動の影響を吸収する手段が、現地生産以外にほとんどないためである。1970年代のNTNは、その前提を欧米で固めにかかった時期であり、岡山製作所・長野製作所といった国内新設拠点も並行して稼働させた。

1972年11月、エヌ・テー・エヌ東洋ベアリング株式会社に商号変更し、1989年10月にはNTN株式会社へと再び改称した。東洋ベアリング製造として創業以来名乗ってきた社名を捨て、「NTN」の3文字ブランドに統一した判断は、グローバル展開を前提に社名とブランドを一致させ海外向けの発信力を優先したものだった。欧米で現地生産を広げつつあった当時のNTNにとって、商社経由で定着していた輸出ブランドを本体の社名に据える切り替えは、海外顧客との取引窓口を単一化する実務的な意味も持っていた。この改称を境に、国内市場で認知されていた「東洋ベアリング」の看板は消え、海外での事業展開と国内向けの発信とが同じ社名のもとで動く体制に切り替わった。

1989年4月、NTNはアメリカOhio州ColumbusにNTN DRIVESHAFT, INC.を設立する。この拠点は等速ジョイント（CVJ）の米国現地生産を担う工場で、軸受専業だったNTNが自動車駆動部品の領域に本格参入するための足場となった。CVJは前輪駆動車の普及とともに世界的に需要が膨らんだ部品で、NTNはこの領域で後発ながら北米市場での受注獲得を進めていく。1998年7月にはフランスAllonnesにNTN TRANSMISSIONS EUROPEを設立し、欧州でもCVJ現地生産を開始する。軸受とCVJという2本柱の原型は、1990年代後半の段階でほぼ姿を現していた。自動車向けの標準軸受に特殊部品のCVJを加えることで、単価の低い軸受の価格競争を付加価値の高い駆動部品で補うという収益構造が、この時期から会社の基本線になっていく。

NTNの欧州展開を決定づけたのは、フランスの老舗軸受メーカーS.N.R. ROULEMENTSへの関与だった。2006年4月にはドイツのIFA-Antriebstechnikへ資本参加してCVJ事業の欧州地盤を固め、同年7月にS.N.R.への資本参加を公表する。2008年4月、NTNはS.N.R.を連結子会社化した。フランスの軸受名門メーカーを取り込むことで、NTNは欧州に本格的な製造・販売・開発拠点を持つ軸受メーカーへと転換した。軸受業界においてSKF・シェフラー・NSKに次ぐ4番手という世界的な立ち位置は、この買収を起点に固まっていく。ただし、買収直後からリーマン危機と欧州域内のカルテル事件が続いたため、シナジーの検証が進まないうちに統合コストが先に表面化した。

2010年7月にはS.N.R.の社名をNTN-SNR ROULEMENTSに変更し、ブランドを統合する。2002年8月には中国上海市と平湖市に、2002年9月には廣州市にそれぞれ拠点を設立し、日本電産との合弁を含む中国現地生産も同時に走り始めていた。2000年代のNTNは、欧州・中国・北米の3地域で軸受とCVJの生産網を同時並行で拡張した。欧州はS.N.R.買収で拠点を広げ、中国は合弁を使って現地需要に対応し、北米はCVJ向け工場を増やすという地域ごとの使い分けが、この時期の投資判断の基本形を構成した。後年の減損計上と構造改革の対象になる拠点も、同じ3地域に集中し、攻めの投資期に選んだ地域がそのまま守りの再編対象へと反転した。

2009年3月期、リーマン・ショックの直撃で連結売上は5,270億円まで落ち込み、NTNは純損失▲89億円の最終赤字に沈んだ。翌2010年3月期も純損失▲20億円と赤字が続く。軸受業界全体が需要急減に揺れた局面だが、欧州子会社を取り込んだ直後のNTNにとっては、買収後統合と業績悪化が重なる厳しい入り口となった。S.N.R.の買収対価とのれんが貸借対照表に重く残るなかで需要が蒸発し、自動車向け工場の固定費負担の大きさが収益を直撃した。欧州展開の攻めと守りを同時に試される最初の局面となり、買収直後の連結子会社の雇用調整や生産拠点の集約を、世界的な景気後退と並行して進める事態に立たされた。

さらに2013年3月期と2014年3月期、NTNは欧州競争法違反（自動車向け軸受のカルテル）の制裁金を含む特別損失を計上し、2期連続で純損失を計上する。2013年3月期は特別損失199億円で純損失▲142億円、2014年3月期は特別損失324億円で純損失▲146億円という規模になった。欧州連結子会社化の数年後に、その欧州でカルテル事件が発生し、買収のシナジーと制裁金が同時に会社を揺さぶる構図となった。2013年6月、髙木重義から大久保博司へと社長が交代し、この難局下の再建役が託される。欧州での事業拡張は、買収負担・世界同時不況・当局による制裁という3つの外圧が連続で襲う形となり、連結利益と自己資本を削いだ。

2013年6月に社長となった大久保博司は、欧米カルテル制裁金の後処理と並行して、アフターマーケット事業の強化を前面に示した。2015年7月の日刊工業新聞のインタビューでは「アフター事業で利益率拡大」（大久保博司 日刊工業新聞 2015/07/17）を掲げ、自動車向けOEM軸受の価格競争から距離を取って、主力を補修・代理店向けの高利益率ビジネスに移す方針を示した。2015年3月期には連結売上7,019億円、営業利益438億円（営業利益率6.2%）と業績は一時回復した。制裁金の峠をひとまず越えた直後に業績回復をつかめたのは、円安を背景とする為替追い風と、OEM以外のチャネル比率を高めた販売構成の変化の両方が重なったためである。

2019年6月、NTNは指名委員会等設置会社に移行し、ガバナンスの枠組みを整える。一方で同じ2019年3月期には米中摩擦と世界的な自動車需要減速を受けて特別損失193億円を計上し、純損失▲70億円と再び赤字に転落した。2019年2月のインタビューで大久保社長自身が「収益体質強化の我慢の時」（大久保博司 日刊工業新聞 2019/02/18）と述べており、会社はすでに次の再建フェーズに入っていた。アフター事業強化の方向性は鵜飼体制にも引き継がれていくが、この時期の業績は軸受とCVJの二本柱が同時に揺れ続ける状態だった。特にCVJは新興国市場の減速と欧州顧客の生産調整が重なり、OEM依存を軸受側だけで減らしきれない構造的な弱さが浮かび上がった。

2020年3月期、NTNは連結売上6,519億円、営業利益70億円、親会社株主に帰属する当期純損失▲440億円という創業以来最大級の赤字を計上した。コロナ直前の世界的な自動車需要減速に加えて特別損失342億円（主に減損）が重く、会社の財務体質を直撃する規模だった。翌2021年3月期はコロナ直撃で営業損失▲31億円、純損失▲116億円と2期連続の赤字となり、創業以来の最終赤字の谷が新たに刻まれる。S.N.R.買収以降に積み上がった海外のれんと、自動車OEMへの売上集中という2つの重しが、需要減のタイミングで同時に効いた形である。この減損計上をきっかけに、欧米拠点の統廃合と事業ポートフォリオの見直しが経営課題として前面に出る。

2021年6月、大久保博司から鵜飼英一へと社長が交代した。鵜飼は就任直後の日本経済新聞のインタビューで「センサーを使った風力発電設備の遠隔監視など『コト売り』事業を強化していく」（鵜飼英一 日本経済新聞 2021/02/06）と述べ、軸受の売り切りモデルからの脱却を掲げた。2022年4月には東京証券取引所プライム市場への移行を果たしたが、業績の回復は緩やかだった。2021-2023年度の中期経営計画「DRIVE NTN100 Phase2」は、自己資本比率などの財務目標は達成したが、営業利益率・棚卸資産回転率・ROEの目標未達で着地する。新社長が就任初年度から掲げた「コト売り」路線は、風力発電設備向けの状態監視サービスなど一部で成果が出始めたが、連結収益を押し上げる規模にはまだ届かなかった。

2024年3月期、NTNは連結売上8,363億円、営業利益281億円、純利益106億円まで回復させたが、Phase2の3年間累計で見ると営業利益率6%という目標は未達に終わった。鵜飼社長は2024年の東洋経済オンラインで「有言実行できなかった結果だ。2021年度から2023年度までの前中期経営計画期間では、新型コロナや半導体不足で自動車事業が足を引っ張り、目標としていた営業利益率6%に届かなかった」（鵜飼英一 東洋経済オンライン 2024/09/19）と述べ、「それを続けていたら、会社は存続しなくなる」（鵜飼英一 東洋経済オンライン 2024/09/19）と危機感も示した。社長自身が未達の原因を公の場で明示した発言は、次期中計での構造改革路線を打ち出す布石となった。

2024年4月1日、NTNは市場軸（補修・産業機械・自動車）から商品軸（軸受他・CVJアクスル）への組織変更を実施する。同年5月には次期中計「DRIVE NTN100 Final」（FY24-FY26）を公表し、3年目に営業利益率6%・ROE8%という目標を再掲した。Finalと名付けた理由について、鵜飼社長は「過去に過大な投資をしてしまった案件や、投資をしたけれどもビジネスにつながらないものが残っており、それを3年で一掃する」（鵜飼英一 決算説明会 FY23）と説明した。構造改革費用350億円を3年間で計上するという異例の計画は、再建の総決算としての意味を持つ。市場軸から商品軸へ組織を組み替えた狙いも、採算責任を軸受とCVJという商品単位に切り分け、赤字拠点の整理を進めやすくする点にある。