明治23年に胃腸薬「胃活」の製造販売を開始すると共に、信天堂山田安民薬房を創業した。以後、現在に至るまでロート製薬は山田家による同族会社として経営されている。戦前は国内に加えて、上海などの中国大陸にも工場を建設するなど、手広く商売を手掛けた。
当時、日本眼科学会で主導的な存在であった井上博士が目薬を開発し、ロート製薬が商品化した。ロートの名称は、当時、世界的な眼科医として知られていたドイツ人の「ロート・ムンド博士」に由来する
創業家の山田輝郎氏が社長に就任
1954年にロート製薬は胃腸薬としての新製品「シロン」を発売した。1950年代を通じてシロンがロート製薬の発展を牽引した製品であり、発売から10年を経た1962年7月期にはロート製薬の全車売上高の約74%を占める大型商品に育った。
ロート製薬がシロンで業容を拡大できた理由が、販売及び設備投資での「胃腸薬シロン」への集中投資にある。当時、国内で胃腸薬を扱う企業は無数に存在しており、競争の激しい領域であり、競合企業は相次いで新製品を発売した。
一方、ロート製薬は新製品の開発ではなく「胃腸薬シロン」という1つの商品をロングセラーに育てるために、広告宣伝を集中した。また、生産工場でもシロンの生産を主体に置くことによって、生産性の向上を図った。
1965年の時点でロート製薬は、胃腸薬において「シロン」「パンシロン」「シロンS」、点眼薬において「ロート目薬」「Vロート」を主力商品と展開し、いずれも月商1億円を確保した。
この状況について当時のメディアは「当社の製品は全てがドル箱商品」「ぜい肉を思い切りよく捨て去ったところに他社にない独創的な経営方針の成功があった」（1965/8実業の世界）と評価した。
特に、広告宣伝費にはかなりの金額を投資しており、1963年ごろには年間10億円を広告宣伝費として投資。全社売上高の20%〜30%という思い切った水準にあたる。この投資攻勢によって競合他社はロート製薬に追随できなかった。
この結果、1963年までに国内市場において「胃薬といえばロート製薬」という認知が形成された。当時のメディアは「『ロート』といえば、すぐに『シロン』が頭に浮かび、「目薬」が、ぴーんと浮かんでくる」（1963/1週刊日本経済）と描写している。
これらの狙いが的中し、ロート製薬は「胃腸薬シロン」をロングセラーに育て上げると共に、業績面では高収益を享受した。1960年代を通じて売上高純利益率は10%を超える水準で推移したが、これこそが集中投資による効率性の成果であった。
推察になるが、不採算品を避けつつも、「シロン」などの大型商品に育てる意思がある場合には、思い切って投資をするという姿勢にロート製薬の特色がある。このスタイルは、現在のロート製薬にも受け継がれており「肌ラボ」「メンソレータム」といった新製品への投資に現れている。
投資の勘所にさえているというのが、ロート製薬における経営の伝統であり、今日まで生き延びている理由かもしれない。
1962年7月時点の売上構成比率は「ロート胃腸薬シロン」の売上26.9億円（構成比74.5%）、目薬の売上9.1億円（同25.2%）、その他（胃活・ロート頭痛薬など）の売上0.9億円（同0.3%）。つまり「胃腸薬シロン」の成長がロートの株式上場の原動力になった。また生産量シェアについて、健胃消化剤で国内1位(38%)、点眼薬で国内1位(36.7%)を確保
日本国内でメンソレータム（くちびるの軟膏剤）の製造販売権を握っていた近江兄弟社（近江八幡市本社・従業員270名）が会社更生法の適用を申請したことを受けて、ロート製薬が国内のメンソレータムの商標使用権を独占的に取得。契約期間は10年、ロイヤリティーは売上高の7.5%で設定。ロート製薬は軟膏領域に本格参入し、年間10億円の販売目標を据えた。
日本ジョセフィン、関西有機化学。モナ化粧品の３社を買収。３社の合計で化粧品の年間売上高は32億円
1980年代を通じて胃腸薬をめぐる競争が激化。興和の「キャベジン」と大正製薬の「大正胃腸薬」など、ニーズに特化した胃腸薬が成長。総合胃腸薬に強みがあったロートの牙城が崩された。ロートの「シロン」は、1983年に国内シェア首位から陥落し、1991年にシェア3位に低迷
メンソレータム社の本社及び工場として活用
スキンケア剤の生産工場
スキンケア剤の「肌ラボ」を発売。当時急速に普及していたドラッグストア向けの販路を重視。その後、肌ラボはロート製薬を代表するヒット商品に成長。FY2011には肌ラボ単体で年間100億円以上を売り上げる大型商品に育った
FY2004〜FY2011にかけて「肌ラボ」の販売額は順調に拡大したが、FY2012に販売額の伸びがストップ。以降、肌ラボの年間販売額は100〜120億円前後で推移するようになり、国内需要が一巡へ
ただこの１〜２年、今後伸びるか、しぼむかの大きな分かれ道だという思いを持っている。これまでは、いろんな意味で追い風が吹いていた。中国もベトナムもどんどん発展してきて、競争相手も少ない中、大きく事業を伸ばせた。しかしここに来てアジアの成長が一段落し、今後はパイの奪い合いになる。国内はドラッグストアの出店ラッシュという時代の波に乗ってうまくやってきたが、ドラッグストアも飽和したといわれている。うちの成功を見て、他社も似た商品を出し、店頭に行くと見分けがつかないような競合商品が増えた。今までよかったところが、これから課題になってくる。うかうかしていられない。
2016年当時、日本の上場企業で副業を容認する企業は稀有だったが、ロート製薬は社員からの発案をベースに副業の容認を決定。入社３年目以降の社員について、業務時間外の副業を容認する「社外チャレンジワーク制度」を導入。2016年3月時点の応募者は60名
優秀な人材が逃げるかというと、確かにその可能性はあります。しかし今の時代は会社の事業やビジョンに魅力がなければ、優秀な人は副業にかかわらず、どのみち飛び出してしまう。副業を禁止して逃げないように囲い込むというのは、そもそも成立しない話なのです（略）日本のエスタブリッシュメントとされる企業は総じて、昭和的な人材囲い込み型でまだやっています。しかし働く側はすでに多様化していて、これが近い将来に臨界点のようなものを超えたときには、会社側ではなくむしろ働く方が主導権を握る時代が来るでしょう。
吉野社長が心筋梗塞により67歳で逝去。山田邦雄氏が会長兼社長に就任
国内とアジアにおける販売促進費の抑制により全社の営業利益を改善。ただし、米国と欧州の利益率は一貫して悪く課題が多い
