2005年9月、三共と第一製薬は株式移転方式で共同持株会社「第一三共株式会社」を設立し、同日東証一部に上場した。国内製薬業界で再編の圧力が高まり、2006年に米国で特許切れを迎える高脂血症治療薬「メバロチン」の穴を早期に埋める必要があった。残された時間のなかで第一三共が描いた次の柱は、旧三共が手掛けていた高血圧薬「オルメサルタン」を軸にしたグローバル展開であり、欧米主要市場で自前の販売網を築くための統合だった。初代社長には三共出身の庄田隆が就任した。単独では新薬開発費と販売網を抱えきれないとの危機感が、旧二社を一つの持株会社へ束ねる動機となった。

2007年4月には持株会社方式を解消し、三共と第一製薬を吸収合併して一体の事業会社となった。同年、一般用医薬品事業の受け皿として2005年に設立した第一三共ヘルスケアが、アステラス製薬から2006年に取得したゼファーマを吸収合併し、一般用医薬品で国内二位級のポジションを確保した。旧三共が長年育ててきた抗体研究と、旧第一製薬が手にしていた薬物「ＤＸ-8951」という二系統の技術資産が、のちに同社を支える独自プラットフォーム「ＤＸd ＡＤＣ」の母胎となった。統合の直接的な狙いはオルメサルタンのグローバル展開だったが、のちに次の柱となったのは統合で偶然結合したこの技術のほうで、表看板の戦略と裏で温まっていた技術との非対称が、同社のその後の歩みを形づくった。

新薬のパテントクリフに備え、第一三共はジェネリック市場への参入を決断する。2008年11月、インド最大手のランバクシー・ラボラトリーズを約5000億円で買収し子会社化した。日本の製薬メーカーによる大型クロスボーダーＭ＆Ａとして注目を集めたが、買収直後に同社の品質問題が発覚し、2010年には米ＦＤＡがランバクシー子会社製の後発薬承認を却下、米国向け輸出が停止する事態となった。買収前のデューデリジェンスで見抜けなかった製造現場の実態と、現地当局が抱えていた査察結果の重みが、統合の前提を根底から崩した。現地経営への関与の深さ、品質管理の監督権限、米国市場での販売継続の条件という、買収スキームの核となる論点がすべて買収後に初めて具体化し、同社はそのまま手探りで対応を迫られた。

2009年3月期、第一三共はランバクシー関連の減損等を主因に純損失2155億円を計上した。合併後わずか4年で統合シナジーを食い潰す規模の赤字であり、同年6月に庄田隆から中山讓治へ社長交代が行われた。2011年には米プレキシコン、2014年には米アンビット・バイオサイエンシズと、狙いを新興国から先進国のがん研究に切り替えるかたちで、中小バイオ企業の買収に軸足を移した。2015年3月にはランバクシーをインドのサン・ファーマシューティカルへ実質譲渡するかたちで連結から外し、新興国ジェネリック戦略は約6年で撤退となった。5000億円を払って手に入れた新興国後発薬の足場は、6年でほぼすべて失われた。

ランバクシー買収が軋みを立てていた2010年、第一三共は社内で抗体薬物複合体（ＡＤＣ）の本格研究に着手した。当初の研究陣は約15名と、同社の研究開発組織全体から見れば極めて小さな陣容だった。抗体医薬はすでに欧米大手が群雄割拠し、ＡＤＣは薬物と抗体をつなぐリンカー設計の難しさから複数の大手企業が開発を中止するなど将来性が不透明だったが、同社は逆に競合が手薄だからこそ勝機があると判断した。統合で手に入れた旧三共の抗体技術と旧第一製薬の薬物「ＤＸ-8951」を結合して生まれた「ＤＸd」リンカー技術が、のちに全製品群を支える共通基盤として設計されていく。外の市場を金で買う路線が軋んでいた裏で、中の技術を手作業で組み直す路線が育っていた時期だと言える。

2013年にはバイオ統括部を設置して組織的にＡＤＣ開発を加速し、2015年には独自プラットフォーム「ＤＸd ＡＤＣ」として対外発表した。統合時に描いたオルメサルタン軸のグローバル展開という処方箋はランバクシーの失敗で破綻したが、統合で偶然結合した二系統の技術が次の10年の柱を育てていた。2014年6月、中山讓治体制の下、ＡＤＣを経営の成長軸に据える方針が社内で固まった。5000億円の誤算と15人チームの賭けが同じ会社のなかで並行して動いていた時期であり、どちらの動きが後に会社を支えるかは、当事者にもまだ見通せなかった。新興国後発薬の後退と自前の抗がん剤技術の前進が同時並行で進んでいたのが、この時期の実相である。

2014年以降、中山社長はパイプラインをＡＤＣへ集中させる方針を鮮明にした。2014年11月、ＦＬＴ3阻害剤キザルチニブを持つ米アンビット・バイオサイエンシズを子会社化し、急性骨髄性白血病領域を補強した。2015年3月には赤字の元凶だったランバクシーを連結から外し、2019年4月には国内で手を広げすぎたジャパンワクチンを解散した。2016年6月には眞鍋淳に社長が交代し、研究開発畑のトップがＡＤＣへの集中を引き継ぐ体制となった。新規事業の選択と集中を同時に進めた結果、社内の研究開発資源は抗がん剤中心のパイプラインへ寄せられ、医療用医薬品以外の領域への投資は抑制方向へ切り替わった。後発薬で広げた棚を畳み、新薬のがん領域に持ち札を集中する転換だった。

業績面では、2014年3月期に売上収益1兆1182億円・営業利益1115億円だった規模が、2020年3月期には売上9817億円・営業利益1388億円となった。売上は伸び悩んだが利益率は改善し、新薬偏重と不採算事業の整理を並行させ、ＡＤＣを育てる「時間」を資金面で確保する局面だった。研究開発費は2019年3月期で約2000億円規模まで積み上がり、のちに5つのＤＸd ＡＤＣと呼ばれる5製品（エンハーツ、ダト・ＤＸd、ＨＥＲ3・ＤＸd、Ｉ・ＤＸd、ＤＳ-6000）への集中投資が始まった。成長を一時停止して時間を買う判断が、エンハーツ上市までの数年間、会社を支える屋台骨として機能した。見方を変えれば、売上の横ばいは研究開発の継続投資を守るための防御線でもあった。

2019年12月、米ＦＤＡはトラスツズマブ・デルクステカン（エンハーツ）をＨＥＲ2陽性転移性乳がんの3次治療薬として承認した。2020年2月に米国で発売し、同年5月には日本でも販売を開始した。2019年に第一三共はアストラゼネカとエンハーツに関するグローバル共同開発・共同販促契約を締結しており、契約時一時金として約13.5億米ドルを受領し、ＡＤＣ上市と同時に巨額のキャッシュインが発生した。単独では後期開発費と世界販売網を抱えきれないと判断したうえでの提携であり、開発費と販売網をアストラゼネカと分担する設計になっていた。15人で始まったチームの技術が、世界市場へ出るための資本と販売力を手に入れた瞬間でもあった。

エンハーツはその後、ＨＥＲ2陽性胃がん2次治療（2021年）、ＨＥＲ2低発現乳がん（2022年）、ＨＥＲ2遺伝子変異の非小細胞肺がん（2022年）と適応症を広げ、各適応で新規患者シェア1位を獲得した。2023年3月期にグローバル製品売上2075億円規模、2024年3月期には3959億円と前年比90%増で拡大した。売上収益は中山時代の伸び悩みから一転、2023年3月期に1兆2784億円、2024年3月期に1兆6016億円へ跳ね上がった。統合からおよそ15年、ランバクシーで刻まれた2155億円の穴をＡＤＣが埋め切った場面でもあった。会社全体の成長曲線が一製品の適応拡大の軌跡と重なって見える、めずらしい時期だった。新薬の適応症が広がるたびに売上構成が塗り替えられ、オンコロジー事業の比率が毎四半期の決算で押し上げられた。

エンハーツの急成長は同時に、第一三共を「単一製品依存」の構造へ押し込んだ。2023年3月期時点でオンコロジービジネスの売上は1854億円と、ジャパンビジネス4579億円に次ぐ規模となり、2024年3月期にはオンコロジー3346億円対ジャパン5189億円まで接近した。利益面ではエンハーツが突出し、同社全体がＡＤＣに寄り切られる事業構造が鮮明になった。成長の源泉が一製品に集中する構図は、将来の特許切れ時のリスクをそのまま先送りするものでもある。ランバクシー買収時に嫌ったはずの単品依存リスクが、今度は自前の新薬で再現される皮肉な構図でもあった。成功の裏側で、次の柱をどう用意するかが経営課題として立ち上がっていた。

2022年4月の東証プライム市場移行と同じ年、第一三共は国内後発薬事業からの撤退を決めた。2010年に設立した第一三共エスファをクオールホールディングスへ譲渡する交渉が進み、2024年4月に株式の一部を譲渡して持分法適用関連会社化、2025年度に完全売却が予定された。新興国ジェネリックで取りに行くという2008年の発想は、約15年を経て、国内ジェネリックも手放すという真逆の結論へ逆転した。同じ経営陣が、15年の距離を挟んで自らの初期判断を巻き戻した格好である。2022年6月、眞鍋淳は会長兼最高経営責任者へ退き、エンハーツに続く成長軸づくりの責任を奥澤宏幸新社長が引き継いだ。選択と集中の最終局面が、世代交代と同時に進んだ場面だった。

奥澤宏幸は2022年6月に代表取締役社長兼最高執行責任者へ就任し、2024年に肩書きを最高経営責任者へ切り替えて実権を握った。2024年4月の第五期中計アップデートでは、経営課題を、三つのＡＤＣ最大化の実現、既存事業・製品の利益成長、ステークホルダーとの価値共創、という三本柱に整理し、エンハーツに続くＤＸd ＡＤＣ製品の立ち上げを最優先テーマに置いた。2025年4月の決算説明では、これに更なる成長の柱の見極めと構築を加えた四本柱に拡張した。単一製品依存から複数製品体制への移行を、中期経営計画の構造そのものに反映させた改定である。エンハーツ一本に頼る構図をどう解いていくかが、このまま同社の経営課題の筆頭として据え置かれた形となっている。

奥澤は「Patient Centricity（患者さん中心）がすべてのイノベーションを支える基盤となる」（第一三共公式トップメッセージ 2025）と位置づけ、ＡＤＣ以外の治療領域も視野に入れた研究開発投資の継続を掲げた。2025年3月期の研究開発費は4329億円と前年比685億円増、売上収益比では23%水準を維持し、エンハーツで得たキャッシュをほぼ全量、次の製品群に投入した。単一製品依存を嫌うあまり利益を社内に積まず、次世代のＡＤＣへ再投資し続ける構図であり、ランバクシー時代の「外を買う」から「中で作る」への転換でもあった。外から買った資産を身売りで手放した時代の反省が、自前のパイプライン投資の継続という形で制度化された。

2023年10月、第一三共は米国メルク（Merck & Co., Inc., Rahway, NJ, USA）とＤＸd ＡＤＣ3製品（ＨＥＲ3-ＤＸd、Ｉ-ＤＸd、ＤＳ-6000）の共同開発・共同販促契約を締結した。開発費は製品ごとに20億米ドルまで米国メルクが75%を負担し、それ以降は両社折半とする条件で、エンハーツのアストラゼネカ提携と類似のコスト分担モデルを採用した。単独では抱えきれない後期開発費を外部に分散しつつ、主要地域での共同販促によりグローバル展開の速度を確保する設計である。エンハーツでの提携経験を他製品にも横展開する仕組みを自社標準にした合意でもあった。リスクを外部と分け合うことで、社内資本だけに頼らずに同時多発的な開発を進められる構造が整った。

2024年12月にはこの提携にメルク側のＭＫ-6070（ＤＬＬ3を標的とする三重特異性Ｔ細胞エンゲージャー）が追加され、対価3.2億米ドルのうち1.7億米ドルを一時金で現金支払いする内容で、ＤＸd ＡＤＣとの併用療法開発が組み込まれた。同月、ドイツのグリコトープ社から抗ＴＡ-ＭＵＣ1抗体ガチポツズマブの知的財産権を1.325億米ドル（約220億円）で買い取り、6番目のＤＸd ＡＤＣとなる「ＤＳ-3939」の自社開発権を確保した。ランバクシーのような大型買収ではなく、小規模な権利買取と製品ごとの提携を積み重ねる手法が、奥澤体制のＭ＆Ａ観の骨格となる。一発の巨額買収で棚を買う経営から、必要な要素を必要なだけ買う経営への静かな転換であり、ランバクシーで授業料を払って学んだ現場からの答えでもある。

2024年12月に日本、2025年1月に米国、2025年4月に欧州で「ダトロウェイ」（ダト・ＤＸd、抗ＴＲＯＰ2のＡＤＣ）が承認を取得し、エンハーツに続く2番目のＤＸd ＡＤＣ製品が立ち上がった。適応はホルモン受容体陽性かつＨＥＲ2陰性の手術不能・転移性乳がんで、エンハーツでカバーできなかった患者層を狙う配置である。2025年3月期の製品売上（日本・米国）は14億円と立ち上げ直後の規模にとどまったが、これまで一製品に寄り切られていた構造からの離脱が初めて現実の数字として現れた瞬間でもあった。小さな金額だが、単品依存リスクから抜け出す道筋が数字で確認できる最初の一歩である。エンハーツでは取りきれなかった患者層へ薬を届ける製品が自社の棚に並び、会社全体の成長の裾野が数字の上でも広がり始めた場面だった。

エンハーツ自身も2025年3月期にグローバル製品売上5528億円（前年比40%増）と拡大を続け、米国3020億円、欧州1496億円、日本310億円、アジア・中南米703億円と全地域で2桁以上の成長を記録した。2025年3月期の第一三共連結業績は売上収益1兆8863億円（前年比17.8%増）、コア営業利益3128億円（60.2%増）、当期利益2958億円（47.3%増）と、2023年3月期からわずか3年で売上・利益が倍増した。2008年のランバクシー買収で刻んだ2155億円の赤字は、ＡＤＣが生んだ利益により15年越しに返済された計算になる。長く続いた遠回りの入口と出口が、この数字の対応のなかで初めてきれいに重なった場面だった。失敗の代償を自前の技術で取り返すという道筋が、決算書の上で形を取って浮かび上がった瞬間でもある。

2025年4月の決算説明で奥澤最高経営責任者は、第5期中計の4本柱（3つのＡＤＣ最大化、既存事業・製品の利益成長、更なる成長の柱の見極めと構築、ステークホルダーとの価値共創）を示し、2025年3月期の実績としてコア営業利益率16.6%・研究開発費4329億円・当期利益2958億円を報告した。研究開発費は売上収益比23%水準で推移し、5つのＤＸd ＡＤＣに加えて、ＤＳ-3939を含む第二世代パイプラインへの投資が並行で進む。エンハーツで稼いだ利益をそのまま研究開発に還流させ、単品依存から脱する速度を自社でコントロールする構えである。4本柱のなかで、既存事業の利益成長と新しい柱の見極めを並列に置いたことで、短期の収益と長期の開発をどうバランスさせるかが経営判断の中心に据え直された。

一方、2025年3月期の販売費・一般管理費は7248億円（前年比975億円増）で、エンハーツのプロフィット・シェア増加（556億円増）が重くのしかかる構造が続いている。アストラゼネカや米国メルクとの提携は開発費負担を軽くする半面、売上拡大に比例して利益の折半負担が増える、入り口は軽く出口は重いモデルだ。ダトロウェイや後続三製品を自社単独で持つ比率を高められるかが、粗利率改善のカギとなる。提携で時間を買った代償は、売上拡大局面でこれから顕在化する。エンハーツで証明された提携モデルの強みと弱みが、同じ棚の中にそのまま残されている、いまだ決着のついていない論点でもある。

2025年3月期時点でエンハーツのグローバル製品売上5528億円は連結売上収益1兆8863億円の約29%に相当し、単一製品依存のリスクは依然残っている。ダトロウェイの立ち上げは始まったばかりで、ＨＥＲ3-ＤＸd、Ｉ-ＤＸd、Ｒ-ＤＸdの3剤も米国メルクとの共同開発が進行中だが、上市時期は2026年以降の見込みである。2026年3月期以降の数年は、エンハーツが成長の大半を担いつつ後続ＡＤＣを量産する移行期となる。15人チームで始まった技術の遺産をどれだけ多彩な製品群へ展開できるかが、同社の次の10年を決める問いとして残された。単品依存から複数製品体制へ移る速度と、提携コストを自社単独開発でどこまで置き換えられるかが、移行期の粗利率を分ける要因となる。

国内では2024年4月の第一三共エスファ持分法化、2025年4月の第一三共プロファーマ・第一三共ケミカルファーマ（製造・原薬子会社）の本体への吸収合併と、経営資源をＡＤＣの研究・製造へ集中させる組織再編が続く。2008年のランバクシー買収で描かれた、グローバルで後発薬も新薬も抱えるというポートフォリオは、2025年までにほぼ解体された。代わりに、日米欧でＤＸd ＡＤＣを持つ特化型のグローバル企業という輪郭が、同社の新しい姿として残った。統合時に2社を1つに束ねた選択が、15年かけて1つの技術プラットフォームに集約される選択へつながった道のりでもある。広げすぎた棚を畳み、1つの柱に体重を預け直した会社の姿が、いまの第一三共である。