武田薬品工業 の歴史

1722年、徳川吉宗は各地から産出する和薬を江戸・大阪・京都・堺などの問屋組合を通じ、組合の検査のもとで売買させる制度を定め^[1]、問屋に特権的な地位を認めた^[2]。大阪道修町二丁目に薬種仲間が形成されたのもこの年^[3]で、初代武田長兵衛氏が仲間株を譲り受けて独立営業を始めた^[4]のは、それから60年後の1781年6月である^[5]。屋号は「近江屋長兵衛」、店は道修町堺筋に構え^[6]、和漢薬の取扱いを業として発足した。文化年間には道修町の中橋筋角屋敷を買い求めて移り^[7]、この場所が後の本社所在地となる。創業から明治に至るまでは代々父祖の業を継ぎ、和漢薬の販売に従事した^[8]。

明治に入って若くして家業を継いだ四代長兵衛氏は、節約に努めて取扱薬品を吟味し^[9]、品質の優れた洋薬の輸入を図った。1871年5月には洋薬の輸入買付を開始し^[10]、和漢薬の仲買に輸入商としての機能を重ねた。1894年には初めて店内に外国部を設け^[11]、ヨードカリ・ブロムカリ・重曹・苛性ソーダなどの輸入^[12]にあたっている。ただし輸入薬品は価格が高く、贋造薬も横行した^[13]ため、四代長兵衛氏は自家製造を計画した。1895年、大阪府下中津の内林製薬所を専属工場として^[14]医薬品の製造と研究に乗り出す。もっとも当時はなお微々たる家内工業の域にとどまった^[15]。武田姓を名乗るようになったのも四代目^[16]のときである。

1904年に五代長兵衛氏が家業を継ぐ^[17]と、製造と販売の双方へ一段と力を入れた。1909年には従来輸入以外になかった次硝酸蒼塩などの蒼塩製剤の製造に成功^[18]し、あわせて約20種の局方医薬品の製造を始めた^[19]。1908年には武田薬品試験部と研究部を設け^[20]、これが後の研究所の母体となった。五代長兵衛氏が掲げたのは、製薬事業の拡充、生産研究、独創新薬の開発、そして全国各地の問屋と結ぶ販売網の確立^[21]という四つの構想である。地方特約店に呼びかけた「サギウロコ会」を組織して^[22]流通を束ね、1915年から1918年にかけては現在の大阪工場となる大規模工場を建設^[23]した。

大戦前の日本では本格的な製薬事業がほとんど起こらず^[24]、明治末期に国内で生産されていたのは薄荷脳・ヨードカリ・ガレヌス製剤・ヂアスターゼ程度にとどまり^[25]、古来の伝統を経て輸入商へ発展した薬種問屋の商業活動のほうが盛んだった^[26]。1914年に欧州で大戦が起こると輸入薬品の供給が杜絶し^[27]、薬品市場は大きな混乱に陥る。洋薬の輸入を柱に据えていた武田は事業の前提を失い、内林工場を補強する^[28]とともに、同年8月に市外中津町へ武田薬品試験所を設けた^[29]。研究を指導したのは、五代長兵衛氏の実弟にあたる武田二郎氏である^[30]。同じ1914年8月には武田研究部も置かれた^[31]。

1915年10月、武田は市外神津村に武田製薬所を創設^[32]した。現在の大阪工場が建つ場所^[33]で、ここで医薬品の研究・製造・試験にあたった。1918年にはこれら製造部門と研究部門を分離独立させ、資本金100万円の武田製薬株式会社を設立^[34]している。当時製造に成功した薬品は約30種に及び^[35]、業界で払底していた医薬品の補充にあてられた。1921年8月には大五製薬合資会社を^[36]、1922年6月には武田化学薬品株式会社を設けた^[37]。前者は1946年6月に日本製薬株式会社へ、後者は1947年10月に和光純薬工業株式会社へ^[38]社名を変えた。

大戦が終わって欧州からの輸入が再開すると、品質と採算の両面で輸入品に対抗できない薬品が現れ、一部は製造中止や規模の縮小を迫られた^[39]。1925年1月、武田長兵衛商店と、先に分離していた武田製薬とが合併し、資本金530万円で^[40]株式会社武田長兵衛商店が設立された^[41]。設立日は1月29日^[42]で、製造と販売の両部門を持つ法人組織となる^[43]。商標として1898年に登録されていたウロコの標章^[44]は、魚鱗をかたどり、樹木と同じく年輪を描いて年々大きく丈夫になるという縁起^[45]に由来する。この標章は1943年に社名を武田薬品工業へ改めた際、社章として定められた^[46]。

昭和に入ると、武田は研究所の人材養成と設備の充実、付属図書館の整備^[47]を進め、あわせて大阪工場の近代化に取り組んだ^[48]。新薬では強力メタボリンなどビタミン剤の合成に成功^[49]し、スルファミン剤といった化学療法剤の製造にも着手^[50]した。1934年の経済恐慌では業界も相当の影響^[51]を受けた。販売の拡張にも力を注いだ結果、経営規模は次第に大きくなり、この間に海外へも進出してアジア各地に農園・出張所・駐在所を設けた^[52]。1927年の台湾嘉義と1929年の沖縄の薬草園開設^[53]を皮切りに、1934年から1938年にかけては奉天・台北・大連・上海・京城・天津・広東・バンコック・ボンベイなどへ出張所を開いた^[54]。

国産医薬品の創製に向けた研究は、1937年のビタミンC、1938年のB1、1942年のKの合成^[55]という成果に結びついた。1940年には五代長兵衛氏が武田家の『規』を定め^[56]、「公に向ひ国に奉ずるを第一義とすること」を筆頭に五箇条^[57]を掲げている。1943年8月、社名を武田薬品工業へ改める^[58]とともに武田鋭太郎氏が社長に就き、六代目を襲名^[59]した。前社長の五代長兵衛氏は和敬と改名して相談役に退いた^[60]。翌1944年7月には東京の小西薬品とラヂウム製薬を吸収合併^[61]し、これが後の東京支店と東京工場の基礎となった^[62]。資本金は同月3,570万円となった^[63]。

戦後の混乱期にも武田は生産設備が無事だったため、所持していた原料と入手できる限りの原料で^[64]ビタミンB剤・C剤・ブドウ糖注射薬などを生産^[65]した。製剤を闇販売に回さず正規のルートで一般へ供給し^[66]、この方針が世の信用を高めている。1946年5月には山口県の旧海軍光工廠跡を取得し^[67]、細菌製剤を主とする光工場の建設に着手した^[68]。北海道には札幌工場を新設^[69]した。工場は大阪・神奈川・猪名川・東京・光・札幌の六つとなり、その生産高は全国生産高の11〜12%^[70]に達する。販売網も広がり、東京・札幌・福岡の三支店に名古屋・広島・仙台の出張所を加え、特約店は1,700軒^[71]を数えた。

1949年5月、武田は東京証券取引所と大阪証券取引所へ株式を上場^[72]した。技術面でも成果が続き、1952年12月にはビタミンKの製造法が世界的に優れたものとして米国サイアナミッド社へ貸与^[73]された。1953年には研究陣が「サントニン合成法」を発見^[74]している。世界の化学界で最難関とされていた合成^[75]にあたる。資本金は戦後数次の増額を経て1953年6月に14億円、1954年6月に21億円^[76]となり、1955年3月期の総売上高は66億3,000万円に達した^[77]。原料の確保では福知山に大試験農場を開いた^[78]。

1954年3月、武田はビタミンB1誘導体を有効成分とする大衆薬「アリナミン」を発売した。ビタミン剤は戦後の武田を支える柱となり、1968年の時点で売上高の27%ほどを占めている^[79]。医薬品全体では売上の65%にあたり、そのうちビタミン剤が40%以上^[80]を占めた。主力のビタミン剤は日本の生産高のおよそ4割に達する^[81]。医薬品以外では、全国の米穀店を販売網とする「プラッシー」や複合調味料「いの一番」^[82]を擁する食品部門が伸び、1968年には全体の17%を占めた^[83]。1962年8月には台湾へ台湾武田Ltd.を設けている^[84]。

1968年の武田は、製薬・医薬品販売・食品・化学品・農薬・外国の各事業部と研究開発部制^[85]を敷き、年間売上高は1,200億円に達した^[86]。資本金は150億円、従業員は1万1,611名^[87]を数える。工場は光のほか清水・高砂・湘南・徳山に置かれ^[88]、各工場が所属事業部に応じて連係した。関係会社には吉富製薬・大五栄養化学・日本レダリー・和光純薬工業・武田食品工業などが並ぶ^[89]。医薬品に関連する食品や化粧品、農薬へ進出を重ねた^[90]結果、武田は医薬品を中核に置きながら食品・化学品・農薬を抱える会社となった。

1959年、武田は腸内殺菌薬として使われていたキノホルム製剤の販売を始めた。1960年代に入ると、下痢の治療後に視覚障害や歩行障害を伴う神経症状が各地で報告され、のちにスモンと呼ばれる薬害が社会問題となる。国は1970年にキノホルム製剤の販売を中止させ、1970年代半ばには全国で集団訴訟が起こされた。武田は1977年から和解と補償に備えて訴訟引当金の計上を始めており、その負担は長く残った。連結貸借対照表には「スモン訴訟填補引当金」の科目が置かれ、2010年3月期で27億7,900万円、2013年3月期でも23億8,600万円^[91]が計上されている。

1976年に物質特許制度が実施されると新薬の特許が実効性を持ち、武田は研究開発費を積み増した。1983年、当時会長だった小西新兵衛氏は武田國男氏を呼び出し^[92]、米アボット・ラボラトリーズとの合弁会社TAPへの赴任^[93]を命じた。國男氏は副社長として渡米する^[94]。TAPが米国で設立されたのは1985年5月^[95]である。國男氏がそこで見たのは「二つの派閥の先兵が、米国でいがみ合っている」状態^[96]で、のちに社内報へ「悪夢の三年間。しかしTAPでの経験がなければ今の私は存在しない」と書いた。 ^[97]

TAPで焦点となったのは取扱商品の選択^[98]である。抗生物質は武田の十八番で、そのための絢爛豪華な新工場もすでに完成^[99]していた。もう一方の候補は前立腺の抗がん剤リュープリンで、海のものとも山のものとも知れない新薬なうえ、毎日注射しなければ効き目がなかった^[100]。國男氏はリュープリンに軍配を上げた^[101]。爛熟期の抗生物質は先行きの消耗戦が見えており^[102]、ニッチのリュープリンに賭ける判断だった。数年して効能を長期間維持する徐放剤が開発されるとリュープリンは売れ始め^[103]、TAPは軌道に乗る。もっとも社内の期待は当初限定的で、開発担当の森田桂常務は1985年に「残念ながら市場はそう大きくない」と述べていた^[104]。

1993年6月、武田國男氏が社長に就いた^[105]。武田家の長兄が急逝したことで、本来なら一生傍流の部屋住みで終わるはずだった三男が社長の座に上がり^[106]、周囲は武田家への大政奉還と揶揄した^[107]。就任した1993年は、経常利益でライバルの三共に抜かれた年^[108]でもある。國男氏は社長就任前に役員子弟の入社を禁じ、自分が武田家出身の最後の社長になることも宣言^[109]していた。1994年にはまず経営幹部へ成果重視の人事評価・報酬制度を導入し、1997年4月には全社員へ適用^[110]した。年功要素を排して「ジョブ・サイズ」によって報酬を決める仕組み^[111]である。

1995年、武田は中期経営計画「95/00」を始めた^[112]。1万1,000人に膨らんでいた社員数を2005年までに7,500人へ減らす方針^[113]を掲げ、武田史上初の早期退職優遇制度に踏み切っている^[114]。反発は激しく、先代の長兵衛氏が終戦時に不用不急の農場まで開設して復員兵・引揚者を無条件で全員再雇用していた^[115]だけに、その息子が何ということをするのかという声が社内に上がった。経営企画の担当常務は神経を病み、國男氏のもとには怪文書が届いた^[116]。1996年には医療用医薬品以外の五事業を独立採算のカンパニー制へ移し^[117]、医薬事業の収益に頼らない自立を迫っている。医薬品事業部は社長直轄とし、医薬営業のボスを一掃^[118]した。「象牙の塔」と呼ばれていた研究所も、応用技術研究所など目的の不明な組織を潰して組み替えた^[119]。

1996年、國男氏は15時間に及ぶ手術で前立腺・膀胱・リンパ腺を摘出^[120]した。それでも手術から2か月足らずの同年6月に株主総会の議長を自ら務め^[121]、5か月後には化学療法で丸坊主になった頭のまま9月中間決算の記者会見に出て、がんの告白と完治宣言を同時に行っている^[122]。1998年7月の修正中期計画では、2000年度をめどにROE11%、粗利益率54%、損益分岐点比率65%、一人当たり営業利益1,500万円という四つの目標^[123]を掲げた。同年3月末に9,800人だった人員は2000年度に8,700人^[124]とし、「2010年には五〇〇〇人でいい」とも語っている^[125]。改革の途上で國男氏が使ったのは「触わっただけで水が滴り落ちるダブダブの塗れ雑巾を、まだ絞ってもいない」^[126]という言い方だった。2000年3月期にはROE12%を実現して目標を1年早くクリア^[127]し、営業キャッシュフローは1,590億円と1995年度の2倍^[128]、株式時価総額は5.7兆円と1995年度の3.8倍^[129]に達した。

米国では自前の販売網づくりが進み、1993年3月にタケダ・アメリカ^[130]、1997年10月に武田アメリカ研究開発センターと武田アイルランド^[131]、同年12月に武田アメリカ・ホールディングス^[132]、1998年5月に武田ファーマシューティカルズ・アメリカ^[133]、同年9月に武田欧州研究開発センターを相次いで設けている^[134]。TAPは調査会社の評価で1996年と1997年に泌尿器科領域のMR評価1位を獲得^[135]したが、成功しすぎたためにアボットが株の買い取り交渉に応じず、独自の販売戦略は手詰まりに陥っていた^[136]。1998年に立ち上げた100%販売子会社は糖尿病領域に強い米リリー社と提携^[137]し、2000年に予定していた次の大型薬アクトスの米国投入^[138]に備えた。

1998年7月末の株式時価総額は3.2兆円で、5年前の2.8倍^[139]に増えた。ただし米『ビジネスウィーク』誌の1998年株式時価総額ランキングでは137位から174位へ順位を下げており^[140]、メルク、ファイザー、ブリストルマイヤーズ・スクイブ、グラクソ・ウェルカムといった製薬トップグループのほうが順位を上げている^[141]。2000年の時点でTAPの純益は928億円に達し、武田本体を上回った^[142]。國男氏が最も気にしていたのは後継者で、経営会議の他の三人は62歳から65歳と高齢^[143]だった。1998年6月にはコーポレート・オフィサー制度を新設して取締役候補の育成と選抜に着手^[144]した。國男氏自身は「私が号令かけないと会社が前に進まないのも事実」^[145]と述べている。

2003年6月、長谷川閑史氏が社長に就いた^[146]。武田國男氏が10年間の在任で増収増益を続けた^[147]後を継いだ形で、当時の武田は世界で15位にとどまっていた^[148]。長谷川氏は糖尿病治療薬アクトス以後に大型新薬が出ていない理由を、「過去の成功で知らぬ間に過信、気の緩みが生じて、組織が保守化、官僚化してきていた」^[149]と説明している。日本で日本人が研究を行う強みを追わずに流行を追い、コンピュータで合成して大量にスクリーニングする方法に流され、専門誌への論文掲載を重視しすぎた^[150]とも述べた。「約一〇年間に四品目も出たから、ホームランの味が忘れられず、ポテンヒットでも何でもちゃんと育てておかなかった」^[151]というのが本人の総括である。自身の役割については「カリスマ経営者が少数の腹心の部下を使って突っ走っていたのを普通のチームで経営する会社に変えるのが私の仕事です」^[152]と語った。

多角化事業の切り離しは長谷川体制で加速し、2005年4月に生活環境事業の日本エンバイロケミカルズを大阪ガスケミカルへ^[153]、同年6月には動物用医薬品事業の武田シェリング・プラウアニマルヘルスをシェリング・プラウへ譲渡^[154]している。2006年1月にはビタミン事業のBASF武田ビタミンをBASFジャパンへ^[155]、同年4月に化学品事業の三井武田ケミカルを三井化学へ渡した^[156]。2007年4月には食品事業の武田キリン食品を麒麟麦酒へ^[157]、同年10月には飲料・食品事業のハウスウェルネスフーズをハウス食品へ、農薬事業の住化武田農薬を住友化学へ譲渡^[158]した。買収の側では2005年3月に米国のシリックスを取得している^[159]。

2008年3月、武田はアボットとのTAP合弁を解消してTAPを完全子会社化^[160]し、同じ月に米アムジェンの日本法人アムジェン株式会社も買収した^[161]。同年5月には株式の公開買付けにより米ミレニアム・ファーマシューティカルズを子会社^[162]としている。買収総額は約8,800億円で、武田にとって当時過去最高の投資^[163]だった。長谷川氏は買収プレミアムについて「ここ数年間のバイオ医薬品の例を見ると平均値は五〇%くらい。今回のプレミアムは五二・九%なので、その範囲内だ」と説明している。ミレニアムが持つ多発性骨髄腫治療薬ベルケードは、臨床試験開始からわずか4年半で販売許可を取得した薬^[165]だった。武田は2010年前後に米国でプレバシドとアクトスの特許切れを控えており^[166]、ベルケードの成長でその影響を抑える狙いもあった。 ^[164]

2011年9月、武田はスイスのナイコメッドを^[167]96億ユーロ、日本円で約1兆1,000億円で買収した^[168]。欧州・ロシア・アジア・中南米に広がる販売網を一括で得て、進出国は28から70超へ広がっている^[169]。対価は新株を発行せず現金で払い、手元資金に約6,000億円の借入を加えて充当^[170]した。実質無借金だった財務はここで変わり、有利子負債は2011年3月期末の13億円から2012年3月期末には5,428億円へ増えた^[171]。医療用医薬品の世界売上順位は16位から12位へ^[172]上がっている。

研究開発の体制も組み替え、2011年2月には大阪とつくばにあった研究拠点を集約する形で神奈川県に湘南研究所を開いた^[173]。当時およそ1,200人が働く拠点^[174]となる。だが期待に反して有力候補薬の開発失敗が続く^[175]。2004年3月期から2012年9月中間期までの9年半で約2兆4,000億円を研究開発に投じても^[176]、アクトスに匹敵する大型品は生まれなかった。長谷川氏は組織のグローバル化を進めるなかで研究本部のトップに外資製薬大手出身の外国人を招き^[177]、重点領域ごとに分けた5つのユニット長のポストのうち4つも外部から招いた外国人に委ねている^[178]。

2014年6月、武田は英グラクソ・スミスクライン出身のクリストフ・ウェバー氏を社長に迎え、2015年4月にCEOへ就けた^[179]。ウェバー氏は1966年フランス生まれで、リヨン大学で薬学・薬物動態学の博士号を取得し、グラクソ・スミスクラインに約20年勤めた^[180]経歴を持つ。外国人の社長として在任期間を問われた際には「いいえ、マックスで一〇年やります」と答えている^[181]。ウェバー体制のもとで2016年から2017年にかけて湘南研究所のリストラが行われ、2017年時点の研究者は500人ほどまで減った^[182]。がんと消化器系疾患の研究は米国に集約し、湘南には神経精神疾患系のみが残る^[183]。2018年4月には研究施設をベンチャーに開放して湘南ヘルスイノベーションパークとし^[184]、武田自身はテナントとして入居する形になった^[185]。

2017年2月、武田は株式の公開買付けにより米国のアリアド・ファーマシューティカルズを買収^[186]した。2018年7月には東京都中央区に武田グローバル本社を開き^[187]、同年12月にはニューヨーク証券取引所へ米国預託証券を上場している^[188]。そして2019年1月、スキーム・オブ・アレンジメントによりアイルランドのシャイアーを買収した^[189]。投じた金額は約6兆8,000億円^[190]で、日本企業によるクロスボーダーM&Aとして過去最大級の規模である。連結売上収益は2019年3月期の2兆972億円から2020年3月期には3兆2,912億円へ増えた^[191]。有利子負債は2018年3月期末の9,857億円から2019年3月期末に5兆7,510億円へ膨らみ^[192]、のれんは4兆2,403億円、総資産は13兆7,928億円となった^[193]。

膨らんだ負債の圧縮のため非中核事業の売却が続き、2017年4月には試薬・化成品・臨床検査薬事業の和光純薬工業を富士フイルムへ譲渡^[194]した。2021年3月には武田コンシューマーヘルスケアの全株式をブラックストーンが運用するファンドへ^[195]企業価値2,420億円で渡し^[196]、1954年発売のアリナミンを含む大衆薬が本体から切り離された。2022年10月には日本製薬の血漿分画製剤事業を会社分割で承継^[197]し、2024年7月に日本製薬の株式をアリナミン製薬へ^[198]、2025年3月には武田テバファーマの株式をテバへ譲渡した^[199]。有利子負債は2025年3月期末で4兆5,153億円まで^[200]下がっている。

2024年5月の決算説明会で、ウェバー氏は年間1,400億円をかけた構造改革を発表^[201]した。米サンディエゴの拠点を閉鎖し、ボストンでは約850人を削減して米国全体で1,000人規模の人員を減らし^[202]、8月には国内でも希望退職の募集を発表している^[203]。主力の潰瘍性大腸炎薬エンタイビオは年間約8,000億円を稼ぐが、これは2008年に買収したミレニアムからの導入品^[204]で、2032年に特許が切れる。約1,200億円を稼ぐタケキャブも2031年に特許満了を迎え、合計1兆円近い売上の消失^[205]が控えている。後期開発品では自己免疫疾患向けのTAK-279と、自社開発品のTAK-861に投資を集中^[206]させた。ウェバー氏は「もしシャイアーを買収していなければ、武田の米国での位置づけは今よりずっと低かっただろう」^[207]と述べている。2026年3月期は売上収益4兆5,057億円に対して営業利益が62億円にとどまり、1,524億円の純損失を計上した。2026年6月には、米国事業を率いたジュリー・キム氏がCEOを引き継ぐ予定である。