1954年、通信省電気試験所に勤務していた武田郁夫は30歳で独立し、愛知県豊橋市にタケダ理研工業を創業して日本の電子計測器産業に新しい参入者として加わった。創業期のタケダ理研が採った戦略はきわめて独特で、日立や三菱といった電機大手が手がけない電子計測器の極めてニッチな市場に特化するという選択をし、武田は後に商売が下手だったから技術を武器にするしかなかったと自らの経営方針を振り返っている。代替品の存在しない独自製品を相対的に高価格で販売し、零細企業ながら高い利益率を確保するビジネスモデルは、やがて米GEの副社長が豊橋のタケダ理研本社を直接訪問するほどの国際的な技術評価を獲得した。

1957年にタケダ理研は本社を東京都板橋区に移転して首都圏での本格展開を開始し、1959年には練馬区に本社工場を新設して生産と販売の一体的な体制を整えた。1960年代に入るとミニコンピュータを活用した計測器の開発にも着手し、当時としては先端的な技術領域への進出を図ったが、経営管理の面では原価計算すら存在しないという致命的な基盤不備を抱えていたことが後に判明する。技術偏重と経営管理の欠如が並立する企業体質が創業期の10年以上をかけて形成され、代替品のないニッチ製品で稼ぐ独特のビジネスモデルが通用するうちは、経営管理の空白は決定的な問題にはならずに表面化しないまま続いた。

1972年、タケダ理研は通産省の補助金を活用し、4年の開発期間を経て国産初のICテストシステム「T320」を発売した。日本の半導体検査装置産業の草創期を切り拓く記念碑的な製品として市場に投入されたT320により、電卓やカラーテレビ向けICの検査需要を取り込み、計測器メーカーから半導体検査装置メーカーへの転換の足がかりを得て、技術者ベンチャーとしての創業期の理想をついに製品化という形で具現化した。しかし1975年のオイルショックをきっかけに日本の半導体産業全体の設備投資が冷え込み、タケダ理研は売上高80億円に対して最終赤字1億円と有利子負債50億円という深刻な経営危機に陥った。

メインバンクは追加融資を拒否する方針を打ち出したうえで創業者武田の退任を強く要求し、1975年末までに社内クーデターが発生して武田は自ら設立したタケダ理研の社長の座を追われるという事態に直面した。武田が30歳から50歳までの20年間を全人生をかけて注ぎ込んできた会社の経営権を失った瞬間であり、研究開発偏重で経営管理を軽視してきた長年の代償が、技術的成果と経営破綻という矛盾する帰結として同時に現れる局面でもあった。創業者の失脚はタケダ理研の存続そのものを危うくし、次の救済の手を誰が差し伸べるかが、緊急の経営課題として社内外で問われた。

創業者の武田は窮余の策として、通信省時代の元上司清宮博に対し、会社存続のための救済を直接要請する異例の行動に踏み切った。清宮は当時富士通の社長という立場にあり、持病の悪化で長期療養中という状況のなかで、富士通社内の強い反対を自ら調整したうえでタケダ理研への救済出資を決断した。清宮は救済決定後に武田を自らの病床に呼び寄せて「いろいろ大変だったよ」と短く語りかけたと記録されており、翌1976年4月に清宮は逝去した。文字通り死に至る病床での決断が、タケダ理研の存続を担保した瞬間であり、かつての上司と部下のあいだに通う情義が、電機大手の経営判断を一社員の個人的信頼で動かす異例の救済へと結実した場面でもあった。

1976年2月、富士通から派遣された海輪利正がタケダ理研の社長に就任し、富士通主導の経営再建プロセスが始まった。海輪社長が再建の第一歩として見つけたのは、タケダ理研には原価計算が存在しないという致命的な事実であり、機種ごとの採算がまったく把握されていない経営管理の空白を埋めることが、再建の第一の課題だった。海輪は機種別の原価管理を導入し、営業人員の現場判断での値引きを原則として禁止するなど経営の基本インフラを一つひとつ整え、並行してミニコンピュータ計測器事業から撤退する選択と集中の決断を経て、ICテスタ事業への経営資源の集中投資を断行した。

ICテスタ事業への経営資源の集中投資が生んだ成果は数字にはっきりと表れ、売上高に占める新製品比率は1976年の4%から1981年には45%へと伸びた。1979年には電電公社と共同開発した100MHzテストシステムで技術的優位を確立し、ICテスタの世界シェアを1975年時点の4位から1981年には2位へ引き上げた。この再建期においては、富士通が出資者・経営指導者・最大顧客という三つの役割を同時に担い続けたことが再建の成功を支え、富士通自身がICテスタの大口顧客として安定した需要を供給する立場にあったことが、事業規模の拡大を可能にする構造となり、再建の成果が次々と具現化した。

1983年2月、タケダ理研は東京証券取引所第2部への上場を果たし、1976年に始まった富士通主導の再建プロセスが数字のうえでも法的にも完了した。上場時の株主構成は富士通28%に対して創業者武田はわずか5.68%にとどまっており、タケダ理研は実質的に富士通の指揮系統下にある企業として新しい歩みを始めた。1985年には商号をアドバンテスト株式会社に変更し、1993年にはアジア市場重視の経営方針を宣言して韓国・台湾市場への販路を拡大し、1996年には半導体検査装置の世界シェア約40%を確保するに至り、日本発の半導体検査装置メーカーとして世界市場の首位を長期的に築いた。

世界シェア約40%を確保したアドバンテストの業績はその後、顧客である世界の半導体メーカーの投資サイクルに従属する構造を帯び、代替不可能な技術を持ちながら業績の振幅が大きい経営特性を示した。2009年3月期にはリーマンショック後の半導体市況の悪化によって729億円の大規模な赤字に転落し、2012年から2014年にかけては3期連続の赤字を記録するという、世界シェア首位の企業としては異例な業績不振を経験した。無借金経営が徹底されていたことで財務への影響は限定的にとどまったが、世界シェア首位のメーカーがこれほどの業績変動を経験する現実は、技術特化型企業の構造的な宿命を示す経営課題として認識された。

一方で2023年3月期には、台湾・中国・韓国における半導体生産の拡大と微細化の進展を追い風に過去最高の純利益1712億円を達成するという反転を見せ、赤字729億円と最高益1712億円という極端な業績振幅は、アドバンテスト経営の特異な性格を象徴する数字として業界内外で語られた。代替不可能な検査装置を製造する技術的な優位性を持ちながら、自社の業績を自ら制御する手段を持たないという技術特化型企業の構造的な宿命が、振幅の中に集約されている。半導体の微細化が進むほど検査工程の重要性は増す一方で、顧客である半導体メーカーがいつ・どれだけ製造するかは、アドバンテストの手の届かないところで決まる構造は変わらなかった。

2005年、富士通はアドバンテスト株式の一部を899億円で売却する決断を下し、1976年の救済出資以来29年にわたって維持してきた筆頭株主としての立場から後退する戦略を取り始めた。2017年には富士通が残る全株式を530億円で売却し、約40年にわたる富士通との資本関係に終止符が打たれて、アドバンテストは名実ともに独立した経営体制のもとで事業を運営する段階に入った。富士通の株式売却収入の合計は1429億円に達し、1976年の救済出資から1000億円以上の投資回収を実現したと推定される規模となり、病床の清宮社長が情義で決断した救済が、結果として事業シナジーを伴う長期投資として大きなリターンを生んだ帰結を示した。

独立経営への移行後のアドバンテストにとっては、創業者の武田が1954年に「商売下手」と自嘲的に語った原点から、世界シェア首位に立ち名実ともに独立した経営体制を築いた姿に至るまでの長い道のりが完結した。2017年就任の吉田芳明社長は「技術で需要を作り出し『普通の会社』を打破したい」（東洋経済オンライン 2017/04/22）と語り、顧客の投資サイクルに従属する体質からの脱却を志向した。技術で市場を制しながらも市場に翻弄される構造は変わらず、半導体の微細化が検査工程の重要性を増す一方、顧客の投資判断に左右される構造的宿命からは脱却できないまま推移した。独立経営時代に入ってからのアドバンテストは、自社で制御可能な技術投資と研究開発の領域で努力を尽くしつつ、次の時代の半導体産業の技術潮流を見据えた事業基盤の整備に集中した。