1951年5月、岡本虎二郎が東京で月賦百貨店「株式会社緑屋」を設立した。月賦百貨店は戦後の耐久消費財普及を下支えする業態で、月賦で家電・家具・洋服などを販売し、丸井・丸興・緑屋・キング商会が全国各地で店を展開した。顧客は手形・月賦契約で商品を受け取り、毎月の返済を店頭で支払う仕組みで、小売と消費者金融が一体化した業態である。岡本は1963年に「当社がここまで伸びたのも、いろいろ批判してくれたお客様に育てられたと思っています」（マネービル 1963/07）と30歳前後以下の若年層中心の顧客基盤を説明した。緑屋は1963年7月に東京証券取引所市場第二部に上場、1968年6月には市場第一部に指定され、高度成長期の消費者信用ビジネスの担い手として規模を拡大した。1970年9月には株式会社西武情報センター（現・セゾンテクノロジー）を設立し、カード処理システムを内製化する体制を整えた。

1970年代半ば、月賦百貨店という業態はショッピングセンター・総合量販店の台頭に押されて頭打ちに近づいた。岡本は1973年に「三軒茶屋は車が増えたにすぎない」「皆渋谷に行っちゃう」（経営コンサルタント 1973/09）と駅前商業の重心移動を語り、土地選定と出店戦略を会社の要諦と位置づけた。1976年3月、緑屋は株式会社西武百貨店と資本提携し、セゾングループの傘下に組み込まれた。丸井が月賦百貨店から独自にクレジットカード会社へ転身したのとは対照的に、緑屋は堤清二が率いる西武セゾングループのクレジット・ファイナンス基幹会社という役割を担った。1979年11月にはミドリヤファイナンス株式会社（旧アトリウム）を設立し、不動産ファイナンス事業の源流もこの時期に形づくられた。月賦百貨店を母体にセゾン流通グループの金融中核という性格の輪郭が見えた。

1980年8月、緑屋は株式会社西武クレジットへと商号変更し、同時に株式会社志澤と合併した。月賦百貨店時代の看板を外し、1981年6月にセゾングループのクレジット・ファイナンス基幹会社として再スタートしたことで、会社の主戦場は月賦販売からクレジットカードへと移った。1982年8月には西武カード（現・セゾンカード）の発行を始め、西武百貨店・PARCO・LIBRO・ロフトといったセゾン流通グループの店舗に併設したセゾンカウンターで即時発行するモデルを全国へ広げた。当時のカード会員募集は郵送による審査・郵送による発行が一般的で、申込から手元に届くまで数週間を要するのが業界の常識であり、百貨店・流通各社の発行するハウスカードもおおむね同じ運用だった。

セゾンカウンターはこの常識を覆した。駅や店舗に併設した拠点でその場で審査し、カードを即時発行するモデルは業界で異例の手法であり、流通系カードとしての会員基盤を短期で広げる仕組みとして機能した。西武百貨店・PARCOといったセゾングループ店舗の来店客を、その流れのままカード会員へ取り込む導線が定着し、1984年2月には株式会社西武抵当証券（現・セゾンファンデックス）を設立して不動産担保ローン事業にも進出した。月賦百貨店から始まった会社は、この数年で流通密着型カード会社という独自のポジションを自前の仕組みで築いた。ハウスカードを配るだけの流通系の立ち位置を抜け出し、発行スピードと店頭導線を武器にする新しい型のカード会社の輪郭が、ここで固まった。

1988年7月、セゾンVISA・MasterCardインターナショナルカードの発行を開始し、流通系ハウスカードから国際ブランド搭載の汎用カードへ転換した。国際ブランドの搭載は、西武百貨店内での使用に限定されない決済シーンへの拡張を意味し、国内外のVISA・MasterCard加盟店での利用を可能にした。1989年10月には株式会社クレディセゾンに商号変更し、西武流通グループの一子会社というイメージから独立したカード会社としての名前を前面に出した。1991年1月にはアフィニティ（提携）カード事業を開始し、提携パートナーのブランドを冠したカードの発行を事業化した。自社ブランドで量を取るのではなく、提携先のブランド力と会員基盤を借りて発行枚数を伸ばす戦略である。

1995年6月のセゾンJCB、1997年10月のセゾン・アメリカン・エキスプレスカードの発行によって、クレディセゾンは4大国際ブランド（VISA・MasterCard・JCB・AMEX）すべてを自社で扱う国内で唯一のカード会社となった。AMEXとの提携は、のちのプレミアム戦略の基盤として長く残り、ダイヤモンドAMEX・プラチナAMEX・ビジネスAMEXへと商品ラインナップを広げ、2020年代のプレミアム会員獲得戦略にも地続きでつながった。発行枚数を争う量のゲームではなく、単価の高い顧客層を取り込む戦略の下地は、ブランド構成の側から組み立てられていた。銀行系が自前の信用審査とグループ勘定を頼りにボリューム拡大を優先したのに対し、クレディセゾンはブランドのバリエーションを広げ、顧客層ごとに商品を設計する方向へ動いた。

2003〜2006年、クレディセゾンは国内カード業界の再編の中心にいた。2003年10月に出光クレジット、2004年4月に髙島屋クレジット（現・髙島屋ファイナンシャル・パートナーズ）、2004年8月にりそなカード、2005年3月にユーシーカードに相次いで資本参加し、2006年1月にはユーシーカード（UC会員事業会社）を吸収合併した。UCカードはみずほフィナンシャルグループ系の銀行系カード会社であり、流通系のクレディセゾンが吸収合併する統合は、当時の業界構造の流動化を示す動きだった。2006年10月には静銀セゾンカード、11月には大和ハウスフィナンシャルを設立し、地域金融機関・流通・石油系・不動産系の多様な提携先と共同でカード事業を運営するアライアンス型のビジネスモデルを築いた。

2006年6月にはセゾン投信を設立し、カードから資産運用へ顧客との接点を広げた。連結営業収益は2006年3月期の2,747億円から2008年3月期に3,456億円へ伸び、連結経常利益も2007年3月期には801億円と過去最高水準を記録した。クレディセゾンは三井住友カード・JCB・三菱UFJニコスといった銀行系大手に次ぐ国内第2集団のなかで、流通と提携先アライアンスを軸にした独自のポジションを占めた。銀行系が自前の顧客基盤を頼りに会員数を伸ばしたのに対し、流通・石油・地域金融といった多様な提携先と共同運営する形で規模を作る進め方は、同業他社との差異を鮮明に示した。UCカードの吸収合併で発行枚数のボリュームを一段引き上げ、アライアンス型の国内カード会社として第2集団の上位を固めた時期と整理できる。

拡大期の終わりは唐突に訪れた。2006年の貸金業法改正によって、出資法上限金利と利息制限法の間に存在したグレーゾーン金利が事実上禁止となり、過去に受け取った利息についても過払金返還請求が相次いだ。武富士・アコム・プロミス・アイフルといった消費者金融大手が巨額の過払金引当金を積むなか、クレジットカードのキャッシング残高を抱えるクレディセゾンも同じ返還請求の圧力にさらされた。時を同じくして2008年秋にはリーマンショックが起き、カード利用額の鈍化と貸倒引当金の積み増しが決算を直撃した。2009年3月期の連結純損失は555億円、経常利益も前期比△46.7％の310億円へと落ち込んだ。

この赤字はクレディセゾンにとって上場以来最大規模の損失で、セゾングループ全体ではすでに西友・そごうなどが債権放棄や経営破綻を経験していた。以降、会社は国内カード事業単体の利益成長には限界があるという前提を置いたうえで、周辺事業と海外事業に活路を求める戦略へと舵を切った。2010年9月に株式会社セブンCSカードサービスを設立してセブン＆アイ・ホールディングスとの提携カード事業を始めた動きも、この延長線上にある。銀行系大手がグループの再編や統合で生き残り策を探ったのに対し、流通系のクレディセゾンが取った選択は、国内の量的成長ではなく事業と地域の両面での分散だった。

2014年5月、クレディセゾンはシンガポールにCredit Saison Asia Pacific Pte. Ltd.（現Saison International Pte. Ltd.）を設立した。これは単なる海外駐在所ではなく、ASEAN・インド・中南米の海外事業を束ねる事業持株会社としての性格を帯びた。日本のカード会社が海外進出する場合、現地の加盟店開拓と日本人出張者向けカード発行にとどまる例が多かったが、クレディセゾンが選んだのは現地消費者向けの無担保ローン・消費者金融ビジネスへの直接参入だった。2015年5月にはベトナムのHD Finance（現HD SAISON Finance）に資本参加して、二輪ローン・家電ローン・キャッシュローンを主力とするASEAN消費者金融事業に足場を築き、同年9月にはインドネシア合弁会社PT.Saison Modern Financeを立ち上げた。日系カード会社の定石を外れ、海外では融資そのものを収益源にする方針がここで固まった。

これらは国内カード事業会社の延長ではなく、現地通貨建ての融資ビジネスそのものへの参入だった。2018年6月、インドにKisetsu Saison Finance (India) Pvt. Ltd.（Credit Saison India）を設立したことで、のちに連結事業利益の主要ドライバーへと育つ海外レンディング事業の中核拠点ができた。インドNBFC（ノンバンク金融会社）として、ホールセール・パートナーシップ・エンベデッド・ブランチの4つの商品を並走させる設計は、日本のカード会社としては前例の少ない直接融資モデルだった。国内カード事業の延長で海外加盟店網を取りに行くのではなく、現地のNBFC免許を取って自社で貸し付ける道を選んだ点が、他の日系カード会社と分かれる判断だった。

林野宏は1990年代後半から長くクレディセゾン社長を務めたが、2019年6月に代表取締役会長兼CEOへ退き、COO職を山下昌宏、続いて2020年6月に水野克己に委ねた。林野は財界オンライン（2024年9月）で「『グローバル』と『DX』に強い企業に進化する。ポイント競争に参加せず、独自の経済圏を」（財界オンライン 2024/9）と述べ、楽天カード・PayPayカード・ドコモdカードが牽引するポイント経済圏競争とは異なる路線を明言した。ポイント還元率で会員を取り合う国内カード市場は2010年代後半にほぼ飽和状態に入り、楽天経済圏・PayPay経済圏・ドコモ経済圏が利用シーンを囲い込む構造になっていた。クレディセゾンはこの量的競争に加わらず、提携パートナーとの「緩やかな連携」で独自の経済圏を構築する戦略を取った。

2019年6月にはシンガポールにSaison Capital Pte. Ltd.を設立してフィンテック領域へのベンチャーキャピタル投資を事業化し、2021年9月にはSaison Investment Management Pte. Ltd.を立ち上げた。国内カード事業が低成長であるという前提に立ち、インドを中心とする海外レンディング、フィンテックVC投資、国内ファイナンス事業という3方向への分散を進めた。2020年4月には株式会社キュービタスを吸収合併し、国内カード事業会社の整理も並行して進めた。成熟市場で量を争わず、海外と周辺領域へ資本と人材を振り向ける戦略の形は、このころ整った。楽天カードが発行枚数で国内首位を走り、PayPayカードがモバイル決済経済圏で会員を積み上げるのに対し、クレディセゾンはカード枚数の競争から一歩引く立ち位置を選んだ。

コロナ禍の2021年3月期、クレディセゾンの連結純収益は前期比△9.2％の2,826億円まで落ち込んだが、翌2022年3月期には2,990億円、2023年3月期には3,226億円、2024年3月期には3,616億円へ回復した。国内カードの取扱高は経済活動再開で一時的に戻したものの、成熟産業としての低成長の傾向は続いた。インド事業の債権残高の拡大と、セゾンファンデックスを通じた不動産ファイナンス・保証残高の積み上げが利益の下支えとなり、2022年4月の東証プライム市場への移行を経て、グループはグローバル・ペイメント・ファイナンスの3事業構造を決算説明資料のなかでも明示した。国内カードだけでは利益を作りにくい前提を、対外向けの開示でも正面から示す構えへ切り替えた。

2022年11月にはCredit Saison Indiaがインド国内にSaison Omni India Pvt. Ltd.を設立し、エンベデッドファイナンスなどの新しい商品を次々と投入した。2022年9月にはSaison International Pte. Ltd.がシンガポールにSaison Crypto Pte. Ltd.を設立して暗号資産の領域にも関わるようになり、ブラジル（2023年2月）、メキシコ（2023年3月）への進出も相次いだ。2022年8月にはセゾン債権回収の完全親会社として株式会社セゾンパートナーズを設立し、国内の債権管理・回収の機能も再編した。ASEAN・インドから南米へと海外事業の地理的な範囲が広がり、グローバル・ペイメント・ファイナンスという3事業ポートフォリオを個別に回していく段階へと移った時期である。日本のカード会社としては例の少ない、ノンバンク型の海外融資を中心に据える事業構造が、この段階で姿を表した。

2023年7月、クレディセゾンはスルガ銀行株式会社に資本参加し、同行を持分法適用会社とした。両社は「Non-Bank×Bank」連携の枠組みを掲げ、コラボレーションローン・住宅ローン保証・不動産ファイナンスの共同開発を進めた。この持分法適用会社化によって2024年3月期には負ののれん発生益が計上され、連結純利益は前年比+67.4％の729億円へと伸びた。会計上の一過性要因ではあるものの、国内ファイナンス事業の再編の象徴的な動きとして決算説明会でも強調された。地方銀行との提携は、国内で法人向けファイナンス事業の出口を広げる意味を持ち、クレディセゾンが長年築いてきた地域金融機関とのアライアンスの延長にある動きでもあった。

2024年4月、会社は新中期経営計画（FY24-26）を発表し、連結事業利益FY26目標1,000億円、ROE9.5％、自己株式取得700億円という数値目標を掲げた。中計期間中の配当性向30％以上、海外IR活動の拡充といった方針もあわせて打ち出し、資本政策の開示水準を従来よりも引き上げた。FY24-2Q決算では通期予想を期初の770億円から800億円へ上方修正し、新中計の1年目としてペイメント・ファイナンス・グローバルの3つの事業すべてが計画を上回る進捗となったことを強調した。インベストメント事業での出資先評価損という特殊要因を打ち返しながらの上方修正であり、本業の「稼ぐ力」の向上を繰り返し説明した格好である。

2025年3月期の連結事業利益は936億円、純収益は4,228億円、ROEは9.4％となり、コロナ特別引当金取崩し約95億円を除いた実力値の840億円でも過去最高の水準を更新した。2025年度計画は連結事業利益960億円で、中計最終年度FY26の1,000億円到達に向けて残り2年の進捗は順調と説明している。自己株式取得は前年度に500億円を実行し、2025年度は中計枠700億円の残りの200億円を実施する予定で、配当は1株あたり120円から130円と5年連続の増配を見込む。株主還元の方針を具体的な数字で示していくことで、国内カード業界の成熟と海外レンディング依存という事業構造への投資家の側の警戒に、資本政策の側からも応える構えを取った形だ。

Credit Saison Indiaは2024年度に債権残高3,000億円超を達成し、2025年度計画は4,100億円に置いた。支店数は2024年度実績の62店から2026年度計画の150店へ、エンベデッドファイナンスの提携先は12社から15社へと広げる。2024年12月に不良債権比率は1.4％まで上がったものの、2025年3月には1.2％へと戻り、RBI（インド中央銀行）の引当方針の変更で貸倒引当金カバー率も42％から67％へと上昇した。水野社長は決算説明会で「第2のインドを目指す中で、2023年から事業をスタートし、約2年経過しましたが、現状のトラックレコードを見る限り、今回インドが成長したモデルを、ブラジルが一番踏襲できている」（決算説明会 FY25）と述べ、ブラジルを次の成長ドライバーとして位置付けた。支店網の拡大と引当方針の見直しによって、インド事業は量の拡大と健全性の両立を示す段階に入った。

ペイメント事業は量を追わず、プレミアム会員と、法人カード・個人事業主カードの単価で稼ぐ路線を鮮明にした。2024年度の時点で稼働会員の20％にあたるプレミアム会員が、利益構成の45％を担う形となり、プレミアムカードのリボ残高単価は一般カードの約1.5倍（一般の約40万円に対してプレミアムは約70万円）と説明している。ショッピングリボと分割の残高は、2024年度の約5,150億円から2025年度計画では5,500億円超へ伸ばす計画で、金利上昇のなかで変動金利商品・リボ収益の拡大が追い風となる。国内カード取扱高の拡大では利益成長が見込みにくいなか、収益性の高い残高の質を高める方向へ事業の重心を移した。

ファイナンス事業では、クレディセゾン・セゾンファンデックス・スルガ銀行の3社連携の枠組みが定着し、保証残高は2024年度の約7,500億円から2025年度計画では9,300億円へと伸ばす見込みだ。資金調達の面ではみずほ銀行との提携、ECB（対外商業借入）の活用によって調達手段の多様化を進め、インド事業の成長を支える資金源を確保した。水野社長はブラジル・ベトナム・インドの3カ国でのレンディングを2025年度以降の重点領域として位置付け、アメリカン・エキスプレスとの連携によるニッチな富裕層・法人層の取り込みを、国内ペイメント事業の柱として据えている。1951年の月賦百貨店から始まった会社は、2020年代には海外のノンバンクと、国内の地方銀行アライアンスという、出自から遠い二つの足場の上で利益を作る構造へと姿を変えた。