ジャックス の歴史

1954年6月、函館出身の伊部政治郎氏・山根要氏・渡辺達也氏の3名は、東京で先行する日本信販のクーポン式分割払いの成功例を範として、函館市にデパート信用販売株式会社を設立した。資本金は330万円、地元の有力百貨店である棒二森屋を最初の加盟店として確保し、函館市民への分割払いサービスの提供から事業を開始した。地元財界での信用を補強するため函館ドックの元常務を役員に迎え、地方都市の零細信販企業として全国大手の日本信販の事業手法を北海道に持ち込む形で出発した。同社の出発点は、創業者3名が東京の成功事例を北海道で再現する地方ベンチャーであり、信用情報基盤も加盟店ネットワークも持たないなかで、地縁と百貨店の集客力を借りた信用販売事業の試行だった。 ^[1][2]

1957年4月に仙台支店を開設して東北圏へ事業を広げ、1959年7月には商号を北日本信用販売株式会社へ変更した。社名から「デパート」を外したのは、当時施行された百貨店法の制約下で百貨店以外の加盟店開拓を本格化する判断による。函館本店と仙台支店の体制で北海道・東北を地盤に事業の足場を築いた1960年代前半は、東京進出を控えて先発の日本信販との直接競合を避ける棲み分けの時期だった。1965年6月には大手書籍出版販売会社と提携して個品割賦方式（個品あっせん）の取扱を開始し、商品単位での分割払いというクーポン方式とは別系統の信販手法を獲得した。地方都市発の信販企業として全国大手と競合しない領域から事業を組み立てる戦略は、信用情報基盤を持たない後発の生き残り策となった。 ^[3][4][5]

1969年、北日本信用販売はソニー製品を販売するソニー商事と業務資本提携を結び、ソニー製カラーテレビの分割払いの取扱を始めた。地方の信販会社がメーカー系商社と直接資本関係を結ぶことで、家電量販ルートでの分割払いに固定的な販売枠を獲得する仕組みである。トヨタや日産といった大手自動車メーカーが自社系列のローン会社を持つなかで、家電メーカーの販売金融事業を肩代わりするポジションを確保し、高額家電の信用販売に特色を持つ会社として業界で知られた。だが翌1970年には銀行出身役員の資金繰りミスで9億円の手形決済不能に直面し、取引先のソニーに3カ月の決済延期を依頼してかろうじて倒産を回避する事態を経験した。地方発ベンチャーの資金繰りの脆さと、取引先との緊密な関係が経営継続を支えた構図が、この事件で表面化した。 ^[6][7]

1973年4月に札幌証券取引所に株式を上場し、同年からはオイルショック後の自動車ローン市場に新規参入した。1974年に大手損保と提携して自動車ローン事業を開始し、トヨタ・日産の系列ローン会社と棲み分けるため外国輸入車と中古車に的を絞った加盟店開拓に進んだ。輸入車ディーラーや中古車販売店は系列大手ローン会社の取引対象外であり、北日本信用販売はこの空白に自社の販売金融サービスを送り込む格好で全国展開を始めた。函館発の信販企業が大手と正面衝突を避けながらニッチを拡張する経営手法は、後年のオートローン特化戦略の出発点となり、輸入車向けローンの基盤づくりに関与した経歴は、現社長の村上亮氏の経営方針にも影響を残している。 ^[8][9][10]

1975年8月に本部機能を函館から東京に移転し、1976年4月に合併によって商号を株式会社ジャックスへ変更した。ジャックスはJapan Consumer Credit Serviceの略称で、北日本という社名から全国規模の信販企業を表す呼称への切り替えである。同年9月、創業者の伊部政治郎氏が病気により社長を退任し、三菱銀行から派遣された河村友三氏が代表取締役社長に就任した。地方発ベンチャーから全国信販企業への変貌と並行して、創業者経営から銀行出身者経営への移行も1976年に進んだ。1976年11月に東証2部、1978年9月に東証1部へ指定替えとなり、上場後の筆頭株主にはソニー商事が9.3%で名を連ね、家電分割払いでの結節点となる資本関係が公開市場に示された。 ^{[11][12][13][14]}

1980年に北日本信販を巡る業界順位は売上で2位から4位へ転落したが、ジャックスの経営陣は売上競争への参戦を断った。代わりに同年10月、オーディオ機器メーカーのパイオニアの金融子会社であるパイオニアクレジット株式会社を吸収合併し、高額オーディオ機器の分割払いを取り込んだ。パイオニアクレジットは財務体質の優良な会社で、合併はジャックスの堅実経営を象徴する案件として業界に受け止められた。1989年4月には共同創業者の山根要氏が代表取締役社長に就任し、同月に国際ブランドのジャックスマスターカード・ジャックスVISAカードの発行を始めた。1989年7月、創立35周年を記念して函館市の歴史的景観条例指定建築物である本社社屋を市に寄贈し、本店を函館市若松町へ移転した。地方発の信販企業として函館への帰属意識を残しつつ、本部は東京、決済機能は国際ブランド対応へと事業基盤の刷新が進んだ。 ^{[15][16][17][18]}

1980年代後半のジャックスは、業界トップの日本信販やオリコがバブル景気のなかで不動産投資を膨らませた時期に、自社の資金を不動産で運用しない判断を維持した。例外は1994年11月の東京都渋谷区恵比寿四丁目への本部移転で、恵比寿駅前の一等地を取得して本社ビルを竣工した一件だけで、これも投機的な不動産運用ではなく自社拠点としての用地取得だった。バブル崩壊後の1990年代後半、信販業界はキャッシング（リボ払い）の利息収入が収益の柱となり、出資法上限40.004%と利息制限法上限18%のあいだの「グレーゾーン金利」で利益を確保する業界慣行が定着した。だがジャックスは1997年2月にリボ払い金利を24.36%から18%へ引き下げ、続く1998年2月にさらに18%から16.8%へ引き下げた。利息制限法の上限18%を下回る業界最低水準の金利提示は、業界から「利息制限法の壁を破った」と評された。 ^[19][20][21]

1998年の金利引下げでFY1997のジャックスは35億円の減収を見込んだが、有利子負債約8,600億円の一部をより金利の低いコマーシャルペーパー発行に振り替えて資金調達コストを下げ、減収分を相殺する財務操作で対応した。背景には1990年代の規制緩和の流れで銀行系クレジットカードに分割払いを認める方針が示され、信販系カードの「分割払いができる」という独自性が崩れる前提があった。銀行系カードの参入に備えて先回りでリボ金利を下げ、価格競争力で顧客を確保する判断である。1990年代後半の日本信販やオリコは不動産投資の不良債権処理に資金を充てる必要があり、高利貸しを継続せざるを得ない事情を抱えていた。両社はジャックスに追随できず、グレーゾーン金利の維持を選択した。財務体質の違いが金利戦略を分け、その違いが10年後の生死を分ける構図が1998年に組み上がった。 ^[22][23]

リボ金利引下げ後のジャックスは、信販業界の中で異色のポジションを取り続けた。2001年には日本IBMに開発と運営を委託して新システムを稼働させ、投資額は約600億円に達した。基幹システムの刷新で集金代行や信用保証といった事務集約型サービスを引き受ける体制を整え、銀行や他社の事務処理を肩代わりする受託事業の足場を作った。創業期からソニー商事との提携で高額家電に強みを持ち、1970年代から輸入車・中古車を中心とするオートローンを蓄積し、1990年代に銀行系カードローンの保証業務を取り込んだ事業基盤は、信販業界内で大手の日本信販やオリコとは異なる収益構造を作り上げた。利息収入に頼らずに、加盟店ネットワークと事務処理力で稼ぐ会社という独自の立ち位置である。 ^[24][25]

2006年12月の改正貸金業法成立は、信販業界の収益構造を一変させた。グレーゾーン金利の撤廃と過去に遡る利息返還請求（過払い金返還）の発生によって、日本信販とオリコは莫大な返還請求に直面し、企業存続が困難な水準まで財務が悪化した。日本信販は三菱UFJニコス株式会社として三菱UFJの完全子会社化を経て個品割賦事業の分社化に追い込まれ、オリコもメガバンクへ経営支援を仰ぐ事態となった。一方ジャックスは、1997〜1998年の段階で先回りして金利を引き下げていたため、過払い金返還請求の影響は限定的にとどまった。1990年代後半の経営判断1つが、改正貸金業法施行後の業界淘汰を生き延びる結果に直結した。FY07（2008年3月期）には経常損失84億円・当期純損失98億円を計上したが、これは過払い金関連の引当が一部発生した一時的な落ち込みで、FY08（2009年3月期）には経常利益63億円へ早期に回復した。 ^[26]

2007年からジャックスは改正貸金業法の施行を見越して融資部門（キャッシング事業）の縮小を進め、利息収入依存から加盟店経由のクレジット事業への収益シフトを継続した。2005年2月にJACCS International（U.S.A.）Inc.を清算し、2006年7月にJACCS INTERNATIONAL（SINGAPORE）PTE LTD.を清算、同年8月にケー・ジェー・オイル株式会社を清算するなど、1989年以降にバブル期の延長で立ち上げた海外子会社・周辺事業の整理を進めた。事業領域を本業の国内信販に絞り込み、不採算の海外拠点を畳んで本体の財務体質を守る選択である。改正貸金業法による業界激変期に、海外展開や周辺事業を手放して身軽になっていた点が、競合との明暗を分ける一因となった。 ^[27][28][29]

2008年3月、三菱東京UFJ銀行（現 三菱UFJ銀行）はジャックスの第三者割当増資を引き受け、出資比率20%を取得して持分法適用関連会社の関係に入った。三菱UFJニコスを完全子会社化して個品割賦事業を承継する流れと並行して、独立経営を維持してきたジャックスを系列ノンバンクとして取り込む判断である。同年4月にはジャックスが三菱UFJニコスの個品割賦事業を分社化したJNS管理サービス株式会社の全株式を取得し、業界2位だった日本信販の個品割賦顧客基盤を移管した。改正貸金業法の業界激震期に、独立経営を守りながら三菱UFJ系列の信販機能を引き受ける構図がこの2008年に成立した。リボ金利を10年早く引き下げ、不動産投資を行わず、海外子会社を畳んだ一連の判断が、結果として競合の倒産を生き残り、業界1位の日本信販の顧客基盤を引き継ぐ立場へ同社を導いた。 ^[30][31]

2010年6月、ジャックスはJACCS International Vietnam Finance Co.,Ltd.を設立し、2006年に一旦清算した海外事業へ再参入した。ベトナムでは二輪車ローンを中心に新興国リテール金融市場の開拓に注力し、現地の中産階級拡大に伴う耐久消費財需要を取り込む戦略である。2012年12月にPT Sasana Artha Finance（インドネシア）の株式40%を取得して持分法適用関連会社化し、2014年5月にPT Mitra Pinasthika Mustika Financeを存続会社とする合併でインドネシアの二輪車ローン事業に注力した。2017年5月には同社の株式を追加取得して連結子会社化し、インドネシア法人の従業員数はFY17時点で1,497名規模に達した。本社2,700名規模の単独企業が、海外現地スタッフを含めて6,000人規模の多国籍企業へ変わった。 ^{[32][33][34][35][36][37]}

2016年5月にはMMPC Auto Financial Services Corporation（現 JACCS FINANCE PHILIPPINES CORPORATION）をフィリピンで合弁設立し、2017年8月にはJACCS FINANCE(CAMBODIA)PLC.（現 JACCS MICROFINANCE（CAMBODIA）PLC.）をカンボジアで設立した。ベトナム・インドネシア・フィリピン・カンボジアのASEAN4カ国体制が2017年までに整い、各国で二輪車・自動車・耐久消費財のローンを主力とする現地法人を運営した。元社長の板垣康義氏は2017年前後の海外戦略について東南アジア3カ国への新規進出を成長戦略の柱に位置づけた（日刊工業新聞 2015/07/28）。1970年代から輸入車・中古車のオートローンで国内大手と棲み分けてきた経験が、ASEAN新興国の二輪・自動車ローン市場での収益基盤づくりへ転用された。 ^[38][39]

2019年9月、ジャックスは株式会社ジェーシービーの信用保証事業を会社分割（簡易吸収分割）により承継した。三菱UFJ系列の信販会社として、グループ内の信用保証機能の集約役を引き受けた案件である。FY18からFY24までの連結営業収益は1,458億円から1,910億円へ約3割伸び、経常利益は144億円から258億円まで拡大した。海外セグメントの営業収益はFY17の108億円からFY24の257億円へ拡大したが、貸倒関連費用の増加でセグメント損益はFY20に30億円損失、FY24に36億円損失を計上し、現地法人の収益安定化が積み残しの課題として残った。コロナ禍の中古車需要急騰で2022年11月には業績予想を上方修正し、FY21には経常利益268億円、FY23には経常利益318億円と過去最高益を更新した。国内オートローンと海外二輪ローンの二本立てによる収益構造が、安定した利益基盤を生んだ。 ^[40]

2025年3月14日、三菱UFJフィナンシャル・グループはジャックスへ約400億円の追加出資を発表し、出資比率を約20%から約40%へ引き上げる方針を示した。第三者割当増資は2025年6月末までに決済される予定で、1株3,916円で増資を引き受ける条件である。2008年3月に三菱UFJの持分法適用関連会社となってから17年を経て、グループ内での位置づけが系列ノンバンクから事実上の中核子会社へと一段引き上げられる案件である。出資比率40%は持分法適用関連会社の枠組みを残しつつも、グループ内での自動車ローン事業の集約機能を担う体制を示し、信販業界の再編がメガバンク系列の枠で進む流れを象徴する動きとなった。 ^[41][42][43]

同じ2025年3月、ジャックスは新たな中期経営計画「Do next!」（2025〜2027年度）を発表し、前計画「MOVE 70」（2022〜2024年度）の振り返りと3カ年の成長戦略を示した。MOVE 70は2024年6月の創業70周年を見据え、信用保証・包括信用購入あっせん・ファイナンス・海外事業の4本柱を継続する内容だった。「Do next!」ではMUFGグループとの連携とM&Aによる成長戦略の加速、量から質への転換による事業構造改革、ALM高度化による財務健全性確保と資本効率向上の3つを重点戦略に掲げ、2027年度に営業収益2,045億円・経常利益310億円・親会社株主に帰属する当期純利益230億円を目標とした。FY24連結営業利益は貸倒費用増で257億円へ落ち込み、ストック収益の積み上げで収益基盤の再構築を図る。 ^[44][45][46]

現社長の村上亮氏は2022年6月に代表取締役社長COOから社長へ昇格し、入社時から輸入車向けオートローン事業の基盤づくりに関与した経歴を引き継いでオートローン事業を成長の柱に位置づけた。「Do next!」では海外オートローンと中古車ファイナンスを国内信販事業に次ぐ第4の収益の柱として育成する方針が示され、ASEAN4カ国での収益安定化が中期の経営課題として明示された。1954年に函館で百貨店クーポン分割払いから始まった事業は、1970年代の輸入車・中古車オートローン、1990年代のリボ金利引下げ、2010年代のASEAN二輪ローン展開を経て、2025年に三菱UFJ系列の自動車金融特化への構造再編が次の段階となった。創業70年を超える同社は、信用販売の手段を時代に応じて入れ替えながら財務体質を守る方針を変えない一筋の道として続いている。 ^[47][48]