1906年12月、山口武彦が東京市京橋区五郎兵衛町（現在の中央区八重洲）に山武商会を創立した^[1]。当初はドイツのシュッカルト・シュッテ社などの工作機械・工具を扱う「欧米機械工具直輸入」の商社で、設立当初はメーカーではなかった^[3]。為替の下落で輸入機械が割高になると、山武商会は輸入品の国産化に活路を求め、米ブラウン・インストルメント・カンパニーの計器を未完成品で輸入して国内で組み立てる方式に着手する^[4]。1932年7月の株式会社改組とほぼ同時にブラウン計器の組立を八重洲ビルで始め^[5]、1933年には大森機械製作所を吸収合併して大森工場とし工作機械類の製造に着手するとともに^[7]、大森に計器製作所を設けて輸入商から計測機器メーカーへ業態を転換した^[6]。1936年には日本石油向けに調節弁を国産化し^[8]、1939年4月、大田区西六郷に計器の専門工場（現蒲田工場）を建設して^[10]ブラウン計器の本格国産化へ進んだ^[2][9]。

1942年4月、商号を山武工業に変更すると同時に商事部門を分社し、製造と商事の機能を分離した^[11]。戦時下の事業環境のなか、計測機器の自社設計と国産化能力の獲得が事業の基盤として確立された。戦後、主力の大森工場が工作機械工業の賠償指定工場とされたことから工作機械類の製造を断念し、計測機器に事業を絞り込む道へ向かった^[12]。1949年8月、企業再建整備法によって山武工業を清算し、第二会社として山武計器を新設して計測器の製造・販売事業を再出発させた^[13]。戦後再建のなかで計測器専業の企業として再定義され、後の事業展開の出発点となった。創業者の山口武彦が明治・大正・昭和の三代にわたり欧米の最新技術を他に先駆けて国内へ紹介してきた輸入商としての蓄積と^[14]、戦時下に獲得した自社製造能力とが、戦後に計測機器メーカーとして再構築する土台を生んだ。

1953年1月、山武計器は米ハネウエル・インコーポレイテッドと技術・資本提携契約を結び、出資比率50％の合弁体制に入った^[15][17]。ハネウエルは、戦前に山武商会が計器を国産化していたブラウン社を戦時中に吸収合併した米国最大の総合オートメーション機器メーカーであり、戦後の提携はそのブラウン計器国産化の延長上にあった^[16]。戦後復興期の日本産業は計装制御技術を欠いており、ハネウエルが持つプロセスオートメーション・ビルオートメーション技術の導入が必要であった。1956年7月には商号を山武ハネウエル計器に変更し、提携を企業ブランドそのものに反映させた^[18]。1958年8月の株式店頭公開^[19]、1961年10月の東京証券取引所市場第二部上場^[20]、1969年2月の東証一部上場^[21]と、ハネウエル提携を経て資本市場でのプレゼンスを引き上げた。山武は他社に先駆けて海外会社と提携し、オートメーション機器の総合メーカーとして出発する基盤を築いた。

1961年4月の藤沢工場建設でマイクロスイッチ・空調制御機器の生産を開始し^[22]、後のビルディング・オートメーション（BA）事業の中核となる空調制御の生産基盤を整備した。1963年10月には山武計装（後の山武ビルシステム）を設立し、空調計装工事事業に進出して^[23]計器販売と工事サービスを一体運営に組み込んだ。1972年11月には寒川工場（現湘南工場）を建設し、調節弁の生産を開始してプロセスオートメーション（PA）機器の生産拠点を確保した^[24]。1973年8月の伊勢原工場建設ではBA中央管制システム・制御盤を生産し、BA事業の生産能力を強化した^[25]。1960〜70年代を通じて、計器販売からビル丸ごとのオートメーション化を請け負う事業モデルへ、収益源の構造を入れ替えた。

1990年3月、ハネウエルの出資比率が50％から24.15％へ低下し^[27]、合弁解消の第一段階に入った^[26]。1990年11月には技術提携契約を包括的提携契約に変更し^[28]、1997年10月には包括契約をさらに事業ごとの個別提携契約へ細分化した^[29]。提携枠組みの縮小が進むなか、1998年7月に山武ハネウエルから山武へ商号変更し^[30]、ハネウエルブランドからの離脱と独立色の強化を表明した。1998年10月には国内営業の一部を山武ビルシステム・山武産業システムへ譲渡し、事業別子会社運営へ移行した^[31]。提携依存からの脱皮は、山武自身の技術蓄積が一定水準に達した時点での経営判断であった。

1990年代の提携縮小の流れは、ハネウエル本体の事業ポートフォリオ再編と並行して進んだ。米ハネウエル側は1990年代半ばから本業の計装制御事業を再定義する動きを進めており、日本市場での50：50合弁を維持するインセンティブが低下していた。山武側にとっては、ハネウエル技術への依存から独自開発体制への移行が課題であり、提携枠組みの縮小は両社の利害が整合した結果であった。1998年の社名変更は、こうした合弁解消プロセスの中での企業アイデンティティの再定義であった。提携縮小と社名変更の組み合わせは、独立した計測制御メーカーへの再構築のシグナルでもあった。

2002年7月、ハネウエル・インコーポレイテッドグループとの資本提携を解消した^[32]。1953年の50：50合弁から数えて49年に及んだハネウエル提携の終結であり^[33]、山武は独立した計測制御メーカーとして再出発した。1990年代以降のハネウエル本体の事業再編と、ビルディング・オートメーション・プロセスオートメーションの両分野での山武自身の独自技術蓄積は並行して進んだ動きであった。2003年4月には山武ビルシステム・山武産業システムを吸収合併して事業会社制から本体一体化への揺り戻しを行い^[34]、3つのオートメーション事業（BA／AA／LA）を本体内のカンパニー制で運営する原型を築いた。

2005年12月から2008年4月にかけて、金門製作所（現アズビル金門）の優先株式取得・普通株転換・株式交換による完全子会社化を3段の手続きで完了した^[35]。これによりガス・水道メーターを中核とするライフオートメーション（LA）事業の基盤が固まり、BA（ビルディングオートメーション）・AA（アドバンスオートメーション）・LAの3事業体制が完成した^[36]。LA事業の取り込みは、産業向けオートメーションに加えて生活インフラ向けの計量機器へと事業領域を広げる転換点となった。3事業体制は、対象市場の異なるオートメーション需要を一企業のなかで分担する構造として固まり、以後のグループ運営の骨格となった。

2012年4月、株式会社山武をアズビル株式会社に商号変更した^[37]。社名「azbil」は「automation・zone・builder」の頭文字を組み合わせた造語で^[38]、人々の安心・快適・達成感を実現し地域社会に貢献する企業姿勢を表現する。山口武彦による1906年創業から数えて創業100年を超えた時点での社名変更であり^[39]、グローバルブランドとしての企業アイデンティティの刷新であった。社名変更と同時に、ハネウエル提携時代の山武ブランドから独立企業としてのアズビルブランドへの転換を本格化させた。

社名変更と同時に「人を中心としたオートメーション」をグループ理念として掲げ^[40]、技術主導から人間中心主義へのメッセージへ転換した。2014年4月からの中期経営計画（2014〜2017年度）、2018年4月からの中期経営計画（2018〜2020年度）と、3年単位の中期経営計画体制で事業展開を運営した^[41]。2019年6月には湘南工場に新生産棟を稼働させ、11月に首都圏の生産機能を集約して生産効率を引き上げた^[42]。曽禰氏の在任中に「人を中心としたオートメーション」というメッセージは^[43]、製品仕様の説明から人とオートメーションの関係性を問う企業姿勢の表明へと深化した。

2020年4月、山本清博が代表取締役社長に就任した^[44]。曽禰寛純は会長として取締役会議長を担い、執行と監督の分離が進んだ^[45]。山本氏の在任中に2021年4月から中期経営計画（2021〜2024年度）が始動し^[46]、コロナ禍からの回復と「先端オートメーション」を掲げた事業展開を運営した。中期経営計画は4期連続で増収増益を達成し、売上高は2021年度の2,468億円から2024年度の3,228億円へ拡大、営業利益は同期間で257億円から438億円へ拡大した。10年以上にわたって増配を継続する財務体力が、株主還元方針の積極化の基盤となった。

2022年6月、監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行した^[47]。グローバル基準のガバナンス構造への転換であり、社長を代表執行役社長と位置付け、取締役会の監督機能を独立性の高い社外取締役で固めた。2022年4月の東証プライム市場移行と合わせて、グローバル投資家を意識したガバナンス体制が整備された^[48]。指名委員会等設置会社への移行は、海外売上比率5割超を中長期目標に据える戦略との整合性も高い意思決定であった^[49]。執行と監督の分離は、グローバル投資家の議決権行使基準への適合と、長期的な事業ポートフォリオ運営の透明性確保の両面に対応した制度設計である。

2024年10月、医薬品装置事業を担うアズビルテルスター（ATL）の出資持分全てをドイツのSyntegon Technology傘下のFalcon Acquisitionへ譲渡した^[50]。医薬品装置事業からの撤退であり、BA・AAの両事業への経営資源集中を進める「選択と集中」の意思決定であった^[51]。連結除外による2025年度の売上高減少を見込みつつも、コア事業の収益力強化に向けた構造改革に踏み切った。3事業体制を維持しつつ、コア事業以外の事業領域から撤退する判断を下した点で、山本体制の事業ポートフォリオ運営方針が明確化した。

中期経営計画（2021〜2024年度）期間の4期連続増収増益のなか、株主還元方針の再構築が進んだ。2024年度期末配当を3円増配し1株39円50銭（年間76円）、2025年度配当は株式分割考慮で1株あたり年間26円、純資産配当率（DOE）は5.6％への向上を計画した。11期連続増配は中期経営計画期間中の安定した利益成長と整合する施策である。自己株買い・消却の継続実施に加え、自己株式を活用した社員株主エンゲージメント強化に乗り出し、資本政策を人的資本投資へ循環させる仕組みを設けた。

2025年3月にはアズビルベトナムプロダクションを設立し、東南アジアでの生産機能拡張に踏み込んだ^[52]。グローバル生産体制の強化は、海外売上比率5割超を目指す中長期戦略の具体策の一つである。2025年4月、新中期経営計画（2025〜2027年度）「進化・共創」が始動した。前中期経営計画の収益力強化施策を継続しつつ、2030年度の目指す姿に向けた中長期方針を統合した内容である。新中計のテーマ「進化・共創」は、azbilグループの技術進化とお客様・パートナーとの共創を表現する経営姿勢の宣言である。