1909年10月、静岡県浜名郡出身の鈴木道雄が浜松市に鈴木式織機製作所を開業し、国産織機の製造販売を事業の中核に据えた。創業当初から独自の改良を重ねた木製織機は品質で市場の評価を得て、1920年に鈴木式織機株式会社へ組織改組して事業を広げた。1937年には自動車事業への進出も構想したが、戦時統制と原材料不足で実行に至らず、戦時下は軍需関連の機械製造に軸を置いた。ダイヤモンド誌は当時を振り返って「当社は、社名に見る通り、織機を製作する会社である」「紡績会社の復興需要に加え、東南洋への輸出が旺盛を極めたからである」（ダイヤモンド 1953/06/01）と記し、織機専業時代の繁忙を伝えている。

戦後、国内の綿紡績業は朝鮮戦争特需の終焉で衰退に転じ、1950年代を通じて織機市場そのものが縮んだ。鈴木道雄は1952年に原動機付自転車「パワーフリー号」の製造販売を開始し、1954年に鈴木自動車工業株式会社へ社名を変更して、事業の重心を織機から自動車へ移した。バイク事業への転身は社内外から異論が出て、社史は「当社がモーター・バイクの製作に転換したことが知れると、各界の名士および銀行団から好意的な翻意の忠告、ないしは反対を受けた」（スズキ社史 1960）と伝える。1955年10月に軽自動車「スズライトSS」を投入して軽四輪の先駆けとなり、1961年に本格的な自動車メーカーの道を歩み始めた。浜松の独立系メーカーの集積地を本拠にした独自の生存戦略が、この時期に形をとった。

1964年から1965年にかけての軽四輪市場では本田技研の参入が重くのしかかり、経済展望は「鈴木の四輪社部門は、1964年度に10%の減産となった」「先行きは後進の本田が鈴木を追い越すだろう」（経済展望 1960/10/01）と警告した。1967年1月には「四輪専用工場建設のため、静岡県磐田市岩井原に33万㎡の用地を確保、造成工事を進めていたが、このほど完了」（日経新聞 1967/01/29）と報じられた磐田工場が稼働を迎え、同年7月から月産1万台体制を整えた。1973年の石油危機では社内でエンジン小型化論が出たが、鈴木修は「石油枯渇が将来の大きな問題になろうとしているときに、なぜそんなことをいいだすのか」（週刊東洋経済 1973/05/05）と小型車再進出案を反駁した。

1978年6月、鈴木修は鈴木道雄の娘婿として鈴木自動車工業の社長に就任し、以後40年超の長期政権の基礎を築いた。突破口を軽自動車の「二台目需要」に見出し、徹底したコスト削減と設計の簡素化を軸とする「引き算の設計」を掲げた。1979年5月、スズキは新型軽商用車「アルト」を47万円という当時として破格の価格で投入した。読売新聞は「価格は軽自動車として初めて50万円を割る47万円」「コミュニティ・カーの要素を備えた第1号」（読売 1979/05/12）と報じ、プレジデント誌は「アルトのヒットの理由はなにか。その最大のものは『47万円』という値段の安さである」「ひとり鈴木自動車のみは『軽（と二輪の）専門メーカー』を旗印にして、この痩せ細る市場にしがみついた」（プレジデント 1979/11）と評価した。主婦層の二台目需要を掘り起こしたアルトは、以後のスズキの生存戦略の基本型となった。

1981年8月、スズキは米GMとの資本業務提携を締結し、GMがスズキの発行済み株式5.3%を取得した。小型車の技術力を持つスズキと、小型車のラインアップが手薄なGMの補完関係を狙った提携で、2000年代まで20年以上にわたって続いた。スズキにとって決定的だったのは1982年4月にインド政府系の国営企業マルチ・ウドヨグ社と調印した合弁会社設立契約である。国民車量産というインド政府の国家戦略と、徹底した低価格小型車開発を武器とするスズキの技術力が結びついた。当時のインドは乗用車市場の年間販売台数が10万台程度の小さな市場だったが、鈴木修の経営陣はこの新興市場の潜在力を早くから見抜き、GMに加えてインドという二つの資本関係を同時に抱える形でグローバル戦略の柱を築いた。

1983年12月に初代「マルチ800」の現地生産と販売が始まると、小型・低価格・高品質の組み合わせはインド国内で爆発的な支持を集めた。マルチ・ウドヨグは1990年代から2000年代を通じてインド乗用車市場の半数を超えるシェアを維持し続け、2007年にはマルチ・スズキ・インディアへ社名を変更してスズキの連結子会社として再編された。以後のスズキの業績を実質的に牽引する最大の収益源として働く体制が整った。1982年の合弁契約から40年超にわたってインド市場がスズキの事業の成長エンジンとして機能し続けた歴史は、戦後日本の自動車産業における新興国戦略の代表事例として広く知られている。

2000年代に入るとGM本体の北米事業は経営危機に直面し、2005年のGM危機の本格化を受けてスズキとの資本提携も見直し局面に入った。2006年3月にはGMが保有するスズキ株式の大半を売却して保有比率を3.7%まで引き下げ、資本提携の解消過程が進んだ。2008年9月のリーマンショックを経て、2009年6月にGMが連邦破産法第11条の適用を申請すると、スズキはGMとの資本関係を完全に解消した。独立系自動車メーカーとしての立ち位置を鮮明にして、20年超続いた外国資本との提携の時代を閉じた。提携時代にスズキが学んだのは、海外大資本との関係を維持したまま自主独立の経営路線を守るには、相手側の経営事情に振り回される構造的リスクが常について回るという現実である。

GMとの提携解消とほぼ同時期、2009年12月にスズキは独フォルクスワーゲンとの包括的な業務提携と相互株式持ち合いを締結し、環境技術分野での共同開発と新興国戦略での協力を柱とする新しいパートナーシップを立ち上げた。しかし両社の事業文化と経営スタイルの違いはわずか1年半で深刻な対立を生み、2011年秋にはスズキがフォルクスワーゲンに対し提携解消と保有株式の買戻しを要求する事態に進んだ。独立系メーカーとしての経営の独立性を重視するスズキと、グループ全体の管理を徹底するフォルクスワーゲン側の経営手法、この両者の根深い価値観の衝突が、以後の国際仲裁闘争の遠因になった。

2011年11月、スズキはフォルクスワーゲンとの包括的な業務提携の解消と保有株式の全面的な買戻しを要求し、両社の関係は正式な対立局面へ移った。フォルクスワーゲン側はスズキに対し、イタリア系商用車メーカー、フィアット・パワートレイン・テクノロジーズからのディーゼルエンジン調達を「競合他社との提携」にあたると主張して契約違反を問題視し、スズキ側は約束された技術供与の実質的な不実施を理由に契約違反を主張し合う法的紛争へ発展した。両社は国際商業会議所の国際仲裁裁判所に事案の審理を委託し、以後3年以上にわたる長期の仲裁手続きが進んだ。

2015年8月、国際商業会議所の仲裁裁判所はスズキ側の主張を認める形でフォルクスワーゲンによる保有株式の全面売却を命令し、紛争対象となった株式の時価総額は約4,602億円に達した。スズキは独立系メーカーとしての経営の独立性を法廷闘争で守り抜き、以後の国際的な業界再編の局面でも独自路線を維持する道筋を確保した。仲裁勝訴の翌2016年には、新型アルトやスペーシアの販売好調とマルチ・スズキの成長を背景に業績は過去最高水準に達し、独立性を死守した経営判断が業績面でも正しかったことを示した。GMとVWという二つの大資本との提携終了を経て、スズキは自前の軽自動車・二輪・インド事業の組み合わせで生き延びる道を選び切った。

鈴木修は自動運転時代の到来を「自動運転などの進展を見据えると、米グーグルなど情報産業に主導権を取られかねない。そうならないようスズキとしても自動運転やハイブリッド車、電気自動車など様々な技術に取り組んでいる」（日経新聞静岡 2017/01/06）と語り、単独での技術投資の限界を率直に認めていた。週刊東洋経済も2016年10月に「ある意味で生煮えの提携へ両社を駆り立てたのは自動車産業を取り巻く急激な環境変化だ」「特に危機感を募らせていたのはスズキだ」（週刊東洋経済 2016/10/22）と背景を分析した。2019年8月、スズキはトヨタ自動車との業務資本提携を調印し、トヨタがスズキ株式の4.94%を、スズキがトヨタ株式の0.2%を相互取得する形で新しい長期パートナーシップを結んだ。インド市場での協力深化と電動化・自動運転の共同開発を柱に据えた。

インド市場では2021年から、マルチ・スズキの年間生産能力を200万台体制へ引き上げる設備投資計画が発表され、グジャラート州のスズキモーター・グジャラート工場での能力拡大と、ハリヤナ州マネサール工場・グルガオン工場での能力増強が並行して進んだ。鈴木俊宏社長は「共闘・協調・競争」（日経ビジネス）と提携の哲学を整理し、インド戦略については「海外進出は不可欠であり、世界に目を向け、海外で活躍できる人財を育てることが重要」（d's JOURNAL 2025/02/25）と語っている。1982年のマルチ合弁契約から40年を経て、インド市場はスズキの未来をも決める成長エンジンとしての位置を得た。