1931年3月、石橋正二郎は日本足袋の事業部からタイヤ製造を独立させ、石橋家100%出資の同族企業としてブリッヂストンタイヤ株式会社を福岡県久留米市に設立した。前年の1930年からタイヤ生産を開始していたが、外国製タイヤが1本100円台で販売されるなか50円という低価格で市場参入を図った結果、初期不良が続出した。品質問題の克服に数年を要し、原料配合や加硫工程の見直しを進めつつ、1934年には久留米工場を新設してトヨタや日産など黎明期の国内自動車メーカーの増産需要に応じる量産体制を整えた。地下足袋で蓄積したゴム加硫技術を自動車タイヤへ展開する難事業であり、創業期の石橋にとって最大の正念場となる。1932年には優良国産品の認定を受け、日本フォード社ほか自動車メーカーの採用が始まった。

1935年10月にゴルフボール生産を開始してゴム加工技術の応用範囲を周辺商品へ広げ、1937年5月に本社を東京に移転、同年9月には工業用ホース生産も開始する。戦時中の1942年2月には英語社名を避ける形で日本タイヤ株式会社へ社名を変更し、軍用トラック向けタイヤや航空機関連部品の生産にも従事した。終戦後の1949年10月に自転車事業をブリヂストン自転車（現ブリヂストンサイクル）として分離し、タイヤ事業への経営資源の集中を進める。1951年2月にブリヂストンタイヤ株式会社へ社名を戻し、同年には米グッドイヤー社と技術提携を結び、米国メーカーと比較して生産性が1/5程度との認識のもと、最新の生産技術を導入して生産性向上に着手した。

石橋正二郎のもとでブリヂストンは1961年10月の上場まで30年間にわたって非上場経営を維持した。1952年1月、東京・京橋にブリヂストンビルを竣工し、石橋家が長年収集した西洋美術品を展示するブリヂストン美術館を併設する。石橋は1938年、関東大震災で空き地となっていた京橋の土地を早くから購入しており、戦時中は木造事務所として暫定使用していた経緯がある。同年3月には石橋家が富裕税納付申告で日本1位となり、創業から20年あまりで同族企業としての蓄財力を内外に示した。創業者一族が会社を支配しながらタイヤ事業に専念する経営方針が、戦後復興期のブリヂストンの基本的な性格を形づくった。

1958年に久留米第2工場を新設してナイロンコードのタイヤ量産を開始し、1960年1月には東京工場を新設して生産能力を引き上げた。『日経新聞』は東京工場新設を「年々ふえる自動車タイヤの需要に対処するため、同社の久留米工場（工場敷地10万坪・月産能力2500トン）に劣らぬ規模の生産設備を新設することになった」（日経新聞 1958/2）と報じている。1961年10月には東京・大阪両証券取引所に株式を上場し、創業30年目にしてようやく外部資金による設備投資を本格化した。1965年の同業比較分析でも「当社の生産活動でいちばん目につくのは、工場数が少ないことである。自動車タイヤは1960年まで久留米工場のみで生産していた。それでも、横浜ゴムや東洋ゴム、住友ゴムの全工場の生産高を上回っていたのである」（ダイヤモンド 1965/1/25）との記録があり、集中生産・販売網整備・輸出市場開拓の三方面で他社を引き離した体制に入った。

1973年に柴本重理が社長に就任し、石橋家による直接経営から専門経営者による経営への移行が始まった。1976年9月には創業者の石橋正二郎が逝去し、戦前以来同社を率いた一族経営の象徴が失われる。『週刊東洋経済』は1977年時点で「ブリヂストンの憂鬱は、国内での多角化に石橋を叩いても渡ろうとしない超堅実経営がもたらした発展の限界がある以上、米国内へ一歩踏み入れるまで晴れることはあるまい」（週刊東洋経済 1977/7/9）と指摘し、米国進出が避けられないとの見方を示した。1980年12月には豪ユニロイヤル・ホールディングス株式を買収して海外生産事業の端緒を開き、1982年11月には米国にブリヂストン・タイヤ・マニュファクチャリングを設立、1983年には米ファイアストンのナッシュビル工場を取得した。専門経営者への世代交代と海外への本格進出が同時並行で進み、世界企業への階段を上り始める。

1984年4月にブリヂストンタイヤから株式会社ブリヂストンへ社名を変更し、タイヤ専業メーカーとしてのグローバル展開を前面に掲げた。国内市場のモータリゼーション成熟に呼応する形で、成長の重心は海外市場へと移る。1988年5月の米ファイアストン買収に先立つ豪州・米国への進出は、海外事業を石橋家の家業の延長から世界企業としての事業領域の拡大へと押し出す転機となった。『週刊東洋経済』は1977年時点で「1強、3弱、2死に体」と国内タイヤ業界の勢力図を要約しており、国内で断トツの1強地位を築いたブリヂストンにとって海外進出はもはや選択肢ではなく、成長そのものを支える必須の戦略だった。

1988年2月、ブリヂストンはファイアストン社とのタイヤ製造部門分離独立による合弁会社の株式75%を7.5億ドルで買収することで合意した。ところが同年3月、伊ピレリ社が全株買い取りを発表したため対抗TOBを実施し、4月に株式96.4%を取得する。買収総額は26億ドル。米国5工場と欧州6工場を一挙に獲得して世界有数のタイヤメーカーへ飛躍したが、統合後の課題は深刻だった。米国現地法人とファイアストンを統合した米州統括会社ブリヂストン／ファイアストンは収益悪化に歯止めがかからず、1992年にリストラを実施し、米国従業員の削減と工場閉鎖を相次いで行う。ファイアストン社はようやく1992年下期以降に期間黒字へ転換した。1994年12月にはブリヂストン／ファイアストン・ヨーロッパを欧州事業の統括持株会社に据え、ポーランド工場閉鎖や1500名規模の人員削減を含む欧州再編を行った。

2000年8月には米国でファイアストン製タイヤの欠陥疑惑が発生し、フォード・エクスプローラー向けSUV用タイヤを中心に650万本の自主回収を決定した。製品自主回収関連損失として818億円を計上し、ブランド信頼の毀損と財務打撃を同時に受ける。米国議会公聴会への経営陣の出席や、米運輸省道路交通安全局による調査もあり、社会的な批判は欧州・アジア市場まで波及した。ファイアストン買収から12年、買収対象の品質管理体制が親会社の基準と統合されていなかった問題が表面化する。『ダイヤモンド』が1965年に「国内で完勝した経営力が、世界の強豪を相手に、これからも通用するかどうかが見ものである」（ダイヤモンド 1965/1/25）と投げかけた問いへの、重い答え合わせとなった。グローバル品質管理体制の根本再構築と、四極体制でのガバナンス見直しを迫る契機となる。

2000年の品質問題を受け、ブリヂストンはグローバル経営体制の再構築に着手した。2001年12月、ブリヂストン／ファイアストンは米州事業の統括持株会社ブリヂストン／ファイアストン・アメリカズ・ホールディングのもとで事業内容別に分社化を行い、タイヤ製造・小売・原材料といった機能を切り分ける組織再編を進める。2003年2月には中国・無錫に普利司通（無錫）輪胎有限公司を設立して中国市場における乗用車用タイヤの生産基盤を整備し、2004年10月には普利司通（中国）投資有限公司を設立して中国事業の統括機能を整えた。日本・米州・欧州・中国の四極体制の整備を、品質問題の反省を踏まえたガバナンス改革の柱に据えた。

2005年7月にはハンガリーにブリヂストン・タタバーニャを設立して中欧地域における乗用車用タイヤの生産網を補強し、同年8月にはインドネシアのグッドイヤー・スマトラ・プランテーションを買収して天然ゴム原料の自社調達基盤を得た。2006年7月にはシンガポールにブリヂストン・アジア・パシフィックを設立してアジア・大洋州・インドの統括機能を整え、地域横断の販売・物流体制を築く。原料の調達から生産、販売、物流までのバリューチェーンを地域ごとに最適化する取り組みを、四極体制の実体を伴わせる具体策として行った。タイヤ事業の地理的分散と地域統括の強化は、2000年の品質問題で露呈したガバナンスの欠陥を補うための処方箋だった。

2007年5月、米ブリヂストン・アメリカズ・ホールディングが米バンダグを買収し、リトレッド（更生タイヤ）事業に本格参入した。タイヤのライフサイクル全体を事業領域に含めることで、新品販売だけに依存しない安定収益型のビジネスモデルへの転換を志向する戦略をここで打ち出す。リトレッド事業はトラック・バスといった商用車向けに需要があり、輸送業者の運用コスト削減への貢献という付加価値を提供できた。2012年5月にはタイにブリヂストン・スペシャルティ・タイヤ・マニュファクチャリング（タイランド）を設立し、鉱山・建設車両用タイヤと航空機用タイヤという高付加価値スペシャリティ系タイヤ専用の生産拠点を整えた。

2014年6月には米マストヘッド・インダストリーズ（現ブリヂストン・ホース・アメリカ）を買収して化工品事業の北米基盤を強化し、油圧・高機能ホース分野での販売力を底上げした。2017年5月にはブリヂストン・ヨーロッパがフランスのエッツ・ポール・エイメを買収して、欧州各国のタイヤ販売店ネットワークを拡充する。津谷正明CEOは2015年時点で同社が真のグローバル企業には到達していないとの認識を示し、海外拠点との会議体制を月次へ揃え、製品開発のグローバル統合プロセスを導入した。タイヤの製造・販売に加え、リトレッドや車両メンテナンスといったサービス領域への事業拡張を、戦略的方向性として据える。