米ファイアストンの買収と世界一への跳躍

ブリヂストンは国内タイヤ市場で約5割のシェアを握る巨人だったが、海外での知名度は低く、生産拠点も乏しかった。円高が進み、国内市場が成熟に向かい、世界的な業界再編が進むなか、世界のビッグ3の地位を名実ともに確保するには、米欧に自前の足場が要る。1987年、家入昭社長は懸案だった米国での乗用車タイヤ生産に踏み切る意向を示していた^[1]。

家入社長は1985年、若返りと脱同族化をはかるオーナー・石橋幹一郎氏の意向で、電撃的に社長へ就いた生え抜きの経営者である。米国では年間1〜2億本の補修用タイヤ市場が広がるのに、ブリヂストンの輸出は250万本、シェアは2%弱にとどまっていた。これを4%へ引き上げたい——輸出だけでは届かない壁が、現地生産への意欲を後押しした^[2][3]。

米国に工場を一から建て、従業員を集め、販売網を築くには、膨大な資金と時間がかかる。ブリヂストンは1983年にファイアストンからテネシー州のトラック用工場を取得し、北米で初のタイヤ生産に乗り出してはいたが、拠点はそこだけだった。欧米に11の工場と約1500の販売店網を持つファイアストンは、欧米に足場のないブリヂストンにとって魅力的な標的だった。ピレリに買われれば、国際化の機会は二度と巡ってこない^[4][5]。

1988年2月、ブリヂストンはファイアストンのタイヤ製造部門を分離した合弁会社を設け、その株式75%を7.5億ドルで取得することで合意した。ところが同年3月、伊ピレリがファイアストンの全株買収を表明する。ブリヂストンは対抗策としてTOB（株式公開買い付け）に踏み切り、同年4月に96.4%を取得した。結局、この買収に投じた金額は26億ドルに膨らんだ^[6]。

26億ドルは、ブリヂストンの年間売上高の6割に相当する巨額だった。円換算で総額約3300億円。M&Aの本場・米国の投資家すら驚く高値で、「日本企業なら高く買ってくれる」と足元を見られた面もあった。銀行関係者からは、この資金負担が今後の展開次第で経営を揺るがしかねない、と危ぶむ声も上がった^[7][8]。

家入社長は、この大型買収を「鯨が鯨を飲み込んだ」と表現した。急速に寡占化が進む世界市場で、それぞれの国内市場を制したミシュラン、グッドイヤー、ブリヂストンの3社が世界一を争っている。「タイヤメーカーとして生き残るには、シェア、収益、品質で世界一になるしかない」。ピレリに買われれば二度と機会はない、という危機感が、価格の積み増しに応じる決断を後押しした^[9]。

買収は世界一の生産体制をもたらしたが、誤算が続いた。ピレリのTOBに対抗して急いだため、ファイアストンの工場を十分に調べる時間がなく、設備の老朽化は予想以上だった。同社は1970年代後半の欠陥タイヤ問題で世界2位の座から滑り落ち、再建のため9工場を閉鎖・5万人を削減して新規投資を止めており、生産性はブリヂストンの3分の1以下に下がっていた。買収から1年もたたぬうちに、15億ドルの追加投資を迫られた^[10][11][12]。

追い打ちをかけたのが、買収直後のGM（ゼネラル・モーターズ）による供給打ち切り通告だった。ビッグスリー向けのファイアストンブランドの納入シェアは、1987年の21.5%から89年に9%へ、わずか2年で急落した。設備投資と借入金の利息、為替差損も重なり、89年度の連結純利益は96億円と前年の4分の1に沈んだ。ファイアストンの再建は容易でなく、多額の資金と技術者を投じてようやく92年下期に期間黒字へ転じた^[13][14][15]。