ブリヂストンの94年は、創業者一族の長期判断と国内集中生産のDNAから始まる。1931年3月、創業者の石橋正二郎氏は日本足袋からタイヤ製造を独立させ、石橋家100%出資のブリッヂストンタイヤを福岡県久留米市に設立した。外国製1本100円台に対し50円で参入したため初期不良が続出し、原料配合と加硫工程の見直しで品質を立ち上げる数年間が創業の正念場となった。1934年に久留米工場を整え、地下足袋で培ったゴム加硫技術を自動車タイヤへ展開する難事業を、同族支配の長期視点で乗り切った。

この同族支配は1961年10月の上場まで30年続き、1958年久留米第2工場と1960年1月東京工場で2工場集中体制を生んだ。1965年の同業比較でブリヂストン2工場の生産高は横浜ゴム・東洋ゴム・住友ゴム全工場合計を上回った。1973年の柴本重理社長就任で専門経営者への世代交代が始まり、1976年9月の正二郎氏逝去を経て、1980年豪ユニロイヤル取得、1983年米ファイアストンのナッシュビル工場取得、1984年社名変更へと海外進出が連なる。1988年5月、伊ピレリ対抗TOBで総額26億ドルの米ファイアストン買収を完了し、米欧11工場を獲得、1986年シェア5位から首位2社を追う規模へ跳躍した。

ところが買収から12年後、規模追いの代償が浮き上がる。2000年8月の米650万本自主回収と損失818億円は、買収対象の品質管理体制が親会社基準と統合されないまま放置された結果であった。米議会公聴会への経営陣出席を経て、グローバル品質管理の再構築と四極ガバナンスの見直しを迫られる。2001年12月以降の米州事業の機能別分社化、2003年無錫工場、2005年ハンガリー工場と天然ゴム自社調達、2006年シンガポールのアジア統括で地域横断のバリューチェーン最適化を進展させた。2007年5月の米バンダグ買収によるリトレッド参入で、新品販売一辺倒からライフサイクル全体を取り込む安定収益へ重心を移した。

なぜ世界首位を取りきれないまま業態転換へ進むのか。一つは規模競争の限界である。1988年の26億ドル買収でも首位2社のグッドイヤー・ミシュランを抜けず、新品販売の投資効率は2000年の品質危機で頭打ちを見せた。もう一つは隣接領域の先行プレイヤーである。2019年蘭トムトム、2021年米アズーガと豪オトラコの取得で参入したモビリティソリューションには、欧米IT企業がすでに地歩を築いている。石橋秀一CEOが掲げる「タイヤを究めて、突き放す」二正面作戦は、世界3位規模を保ったまま重心を組み替える試みである。