1957年4月、長期信用銀行法に基づき日本不動産銀行が資本金10億円で設立された。長信銀3行(日本興業銀行・日本長期信用銀行・日本不動産銀行)の一角だが、不動産金融に比重を置いた点で他2行とは立ち位置が異なった。金融債発行で中長期資金を調達し、不動産担保を中核に据えた企業向け長期貸出を本業とする設計である。戦後復興期の長期設備資金需要を不動産担保で受ける枠組みは、興銀・長銀が担った純粋産業金融とは別の経路で働いた。長信銀法の枠組みのなかで不動産という担保アセットに依存する設計が、後のバブル期不動産融資集中の遠因となる構造を当初から内包していた。

1964年に外国為替業務を開始し、同年9月に東京証券取引所へ上場、1970年に大阪証券取引所へも上場した。1977年10月、行名を日本債券信用銀行へ変更し、不動産金融専業から総合長信銀への脱皮を図った。1994年には日債銀信託銀行を設立、信託業にも踏み込み、業務の幅を広げた。金融債発行と企業向け長期貸出という長信銀モデルは戦後日本の産業金融を半世紀支えた仕組みだが、日債銀の場合は不動産担保への依存度が他2行より高く、産業金融の本道よりも担保アセットの市況に業績が左右されやすい体質を抱えた。1990年代に入ってその脆弱性が露呈し、長信銀3行の中で最も早く破綻処理の対象となる。

1998年12月、同行は金融再生法に基づく特別公的管理の対象となり、東京・大阪両証券取引所での上場が廃止された。バブル崩壊後の不動産関連融資が不良債権化したためで、同年10月に特別公的管理入りした日本長期信用銀行に続く長信銀破綻にあたる。長信銀3行のうち2行が相次いで国有化され、戦後日本の産業金融の主要経路の一つが崩れた。株主持分は実質消滅し、不動産担保長信銀という設計そのものが事実上の終止符を打った。日本興業銀行も後にみずほグループへ統合される道をたどり、長信銀という存在そのものが日本の金融構造から退場する一連の流れの先陣となった。

1999年9月、グループ会社の日債銀債権回収(現あおぞら債権回収)がサービサー営業を開始し、不良債権処理体制を整えた。2000年9月、特別公的管理が終了、ソフトバンク・オリックス・東京海上を中心とする企業連合が買い取る形で再民営化された。日本の銀行破綻処理で民間資本主導の再建枠組みが成立した最初の事例である。2001年1月、行名を日本債券信用銀行からあおぞら銀行へ変更した。破綻銀行の看板を外すリブランディングであり、長信銀3行の枠組みから民間商業銀行への移行を旗印に置いた改称となった。再生プロセスは公的資本注入と民間連合買収の組み合わせで設計され、長期にわたる完済義務を内包する出発点となった。

2003年、ソフトバンクが保有株式を米系ファンドのサーベラスへ売却し、日本の銀行で珍しい米系ファンド主導の経営体制が成立した。サーベラスは同行を日本の金融再編プラットフォームと位置付け、国際的な金融人材を経営陣へ送り込んだ。長信銀の枠組みから普通銀行への移行を並行して進め、2005年にはニューヨーク駐在員事務所を開設した。日本の銀行では珍しい収益性重視のガバナンスが持ち込まれ、ALMとクレジット投資の運用手法も従来の長信銀とは異なる設計に組み替えられた。後の海外クレジット投資拡大の土台は、ここで据わった。長信銀DNAから商業銀行モデルへの移行を、外部資本主導で短期間に進める設計だった。

2006年4月、長信銀免許を返上して普通銀行へ転換、同月あおぞら証券を設立、同年11月に東京証券取引所市場第一部へ再上場した。特別公的管理による上場廃止から8年ぶりの市場復帰である。49年続いた長信銀業務の制約から解放され、株式・債券業務を含む総合金融サービスへ幅を広げる体制を整えた。米系ファンド主導のガバナンスは日本的経営との摩擦を抱えつつ、収益性重視の運営と海外クレジット投資の拡大を持ち込んだ。インターネット経由の個人預金取り込みや法人向けストラクチャードファイナンスの拡張は、米系ファンド主導期に種がまかれた。経営の自由度と海外リスクへの傾斜を同時に手に入れる体制再編だった。

再上場から1年半後の2008年3月期、同行は経常損失215億円を計上した。サブプライム問題に端を発する海外クレジット投資の減損が直撃したためで、翌2009年3月期には純損失が2,425億円まで膨らんだ。再民営化から8年、サーベラス時代に積み上げた海外クレジットポートフォリオが2度目の崖を生んだ構図と言える。長信銀時代のバブル期不動産融資に続き、再び投資判断の集中が裏目に出た。経常収益は2008年3月期の2,010億円から2010年3月期に1,460億円へ縮小し、再民営化の果実を享受する前に同行は再度の公的支援テーブルに戻されかけた。米系ファンド時代に拡大した海外クレジット投資がリーマン・ショックの衝撃を直接受ける経路として働き、独自ポジションが裏目に出る同行のパターンが2度目の現出を見せた。

この危機のさなかに登場したのが、後にBANKブランドへ育つインターネット支店であった。2009年4月、対面店舗網を持たない同行は、インターネット経由で個人預金を取り込む業務を開始した。2019年に本格投入したBANK定期預金は、マイナス金利時代にも他行先行のブランディングで預金流出を抑える独自の調達モデルへ育つ。対面網ゼロという制約を支店コスト不要の個人預金獲得という長所に転じる発想で、後の谷川啓社長の戦略の原点ともなった。10年後の収益構造を支える基盤が、2度目の崖の最中に動き出した。危機が新規事業を後押しする逆説が、ここでも確認できる。

リーマン・ショック後の2011年3月期、親会社株主純利益328億円で黒字転換し、2012年8月に資本再構成プランを公表して公的資金返済の枠組みを示した。2013年以降、あおぞら地域総研・あおぞら投信(2014)・あおぞら不動産投資顧問(2015)を順次設立し、銀行単体ではなくグループ総合金融サービス事業者の体裁を整えた。2014年5月にはシンガポール駐在員事務所を開設して海外網も補強した。預貸ビジネスの外側に信託・投信・不動産投資顧問の子会社群を抱える設計へ舵を切り、ホールセールバンク化への助走が続いた。完済への階段を一段ずつ上る運営が、2010年代前半の同行の輪郭を形づくった。

2015年6月、破綻処理から15年越しの公的資金完済を達成した。平成金融危機で注入された公的資金を民間自力で返済した節目であり、長信銀として生まれた同行が自立した瞬間となった。同年12月、ロンドンにAozora Europe Limitedを設立して海外業務体制を補強、2015年3月期の親会社株主純利益は437億円に達した。国有化・米系ファンド傘下・リーマン損失という3層の負担を脱し、同行は独立ホールセールバンクとしての設計図を初めて自前で描ける位置に立った。長信銀の制度的制約からも米系ファンドの収益要求からも切り離された自由が、次の戦略的賭けの前提を整えた。完済後に何をやるかが、同行の独自性の核心となる時代に入った。

完済後の同行が選んだのは、全国支店網を持たず法人向けストラクチャードファイナンスと個人向けインターネット預金に特化する姿であった。2017年に本店を千代田区麹町に移転、2018年4月にはM&Aアドバイザリー専業子会社のABNアドバイザーズを設立し、同年7月にあおぞら企業投資を設立してスタートアップ向け投融資体制を整えた。2018年3月期の経常収益は1,601億円、親会社株主純利益361億円で完済後フェーズは比較的安定した。同質競争を捨て、ニッチで先行する設計で同行の輪郭が定まった。

2018年10月、GMOインターネットグループとの共同運営でGMOあおぞらネット銀行が法人向けインターネット専業銀行として事業を開始した。旧日債銀信託銀行系譜の信託子会社を改組したもので、業界初の法人特化型ネット銀行という立ち位置を押さえた。事業法人の決済性資金を口座開設とともに積み上げる設計で、利上げ局面で資金利益が膨らむ構造を内包する。本体の投資銀行業務と補完関係に置く配置で、対面網を持たない制約を逆手に取る業態選択が輪郭を結んだ。本体の知的生産業務とグループの決済性資金調達を組み合わせる二層モデルが、後の中期経営計画の柱として位置取りされた。同質化したメガ・地銀との差を、業態そのもので作る発想だった。

2019年6月に谷川啓が社長に就任、同行はLBOファイナンス・ベンチャーデット・環境ファイナンスといった国内ニッチ市場の深掘りに舵を切った。いずれも国内マーケットの草創期から同行が手掛ける分野で、メガバンクの本格参入前に実績と知見を蓄えた領域にあたる。BANKブランドの個人預金がマイナス金利下でも流出せず調達源として働いたことも、この戦略を支えた。対面店舗を持たない分を投資銀行型のニッチ深掘りへ振り向ける構造が、谷川体制で輪郭を強めた。同質競争を避け、競合の薄い領域で時間優位を蓄える設計が、独立系ホールセールバンクの輪郭そのものとなった。

2020年にベトナムの商業銀行Orient Commercial Joint Stock Bankへ15%出資して関連会社化し、東南アジアでも足場を組んだ。国内ではLBOローン残高が2022年度以降3,000億円超に積み上がり、環境ファイナンスのシンジケーション組成も伸びた。マーケット草創期からの参入者という立ち位置が、メガとの正面競合を避ける最大の武器となり、後任の大見秀人による「メガバンクの規模や地域銀の営業基盤を持たない銀行が存在感を示すためには、マーケット草創期から参入していたLBOローンやベンチャーデットに一層磨きをかけていく」(日本経済新聞 2024/1/26)との戦略宣言につながる。

2024年2月、同行は2023年度に純損失499億円を計上すると公表した。主因は米国オフィス向けノンリコースローンの引当と、外国債券を中心とする有価証券評価損の処理にある。コロナ後の在宅勤務定着で米国オフィス市況が悪化し、ニューヨーク・シカゴ・サンフランシスコの物件価格が下落、LTV100%超の破綻懸念先が増えた。加えて2022年以降の欧米金利上昇で外債ポートフォリオに評価損が発生した。サーベラス時代から積み上げた海外クレジット投資という独自ポジションが、マクロ環境の急変で499億円の損失に跳ね返る構図となった。不動産担保の論理が米国オフィス市況では通用しなかった点で、バブル期の教訓とも重なる経験となった。

リーマン・ショック以来15年ぶりの赤字で、同時に減配も公表され、株主との信頼関係が問われる事態となった。同月、谷川啓に代わり大見秀人が代表取締役社長に就任、「社会変化に合わせたあおぞら型投資銀行ビジネスを推し進めていく」(日本経済新聞 2024/1/26)との方針を掲げた。バブル期の不動産融資、リーマン期の海外クレジット、今回の米国オフィスと欧米債券──独自ポジションを狙った海外・不動産分野で巨額損失を繰り返す系譜が浮かぶ。規模の論理が効かない銀行はニッチ領域でリスクを取る必然を抱え、そのリスクが一斉に顕在化すると三度目の崖として現れた。同行の歴史で、リスクテイクと損失処理は表裏一体の関係にある。

2024年7月1日、同行は大和証券グループ本社を引受先とする第三者割当増資519億円を実行、大和Gが議決権ベースで24%を保有する構造となった。同年10月以降のガバナンス体制では大和Gの川島博政執行役員が取締役に就き、人的な提携ブリッジも組み込んだ。資本業務提携の枠組みは、LBOファイナンス・不動産ファイナンス・M&Aアドバイザリー・ウェルスマネジメントの各分野で両社の強みを組み合わせ、2027年度業務純益+100億円(法人+70億円・個人+30億円)を目標に置いた。同行単独では届かない上場企業ネットワークや個人ウェルス基盤を、大和証券Gとの提携でブリッジする決断であり、独立系銀行としてのプライドよりも実利を選んだ転換でもある。

提携効果の算定根拠について経営陣は「この目標は、現場レベルのワーキンググループによる、延べ200回を超えるミーティングの中で議論されたボトムアップによる数字」(決算説明会 FY2024-2Q)と説明した。LBOファイナンスやベンチャーデットと、大和証券Gの上場企業ネットワークやIPO営業体制を組み合わせる設計で、メガ・地銀に属さない独自ポジションを大手証券との協業で広げる構造転換である。対面店舗を持たないホールセールバンクが大手証券と組んでさらに専業化を進める構図は、長信銀解散・サーベラス入り・公的資金完済に続く同行の歴史で4度目となる大きな体制再編に当たる。