技術者の本田宗一郎氏が終戦直後に起業し、二輪車向けのエンジンの製造を開始。創業は浜松市内だが、全国展開のために東京に出向く
ドリーム号の生産を開始。自転車据付型のエンジンメーカーから、オートバイの完成品メーカーに転身
工作機械や工場新設などの設備投資によって借入金が増大。1955年の経済不況により二輪車の売れ行きが低迷して、減収減益に転落。ホンダの借入金の返済計画(短期借入金が大半)の履行が難しくなり債務超過の危機に陥った。自己資本比率は10.7%に低下した。
このため、ホンダは工場および設備を、競合の東京発動機に売却する案も浮上した。東京発動機は当時国内2位の二輪車メーカーで、業界の有力企業であった。
この状況に対して、融資銀行である三菱銀行・京橋支店はホンダの融資継続を決定。借入金返済を免れたことによりホンダは倒産危機を回避した。
1955年の経済不況期を乗り切ると、ホンダは再び増収増益基調に回帰した。主に農村における好景気が需要の牽引役となり、ホンダの二輪車の販売を押し上げた。
この結果、1957年にホンダは東京証券取引所に株式上場を実施。資金調達によって懸案だった自己資本比率を改善した。
鈴鹿工場の新設で量産設備を拡充。スーパーカブの大量生産で競合メーカーを圧倒
二輪車の量産体制を確立したことで、国内シェアトップを確保。ヤマハ発動機を除く競合の二輪車メーカーを軒並み駆逐し、ホンダの1強へ
高収益な二輪車で資本蓄積し、四輪車で積極投資
半世紀かけて東南アジアを中心に、新興国での現地生産体制を確立
米国マスキー法の制定を前に、低公害エンジンCVCCの開発に成功。燃費性能が北米で支持を集め、ホンダの北米市場のシェア獲得を牽引
燃費性能の良いCVCCを搭載したシビックが、国内および北米市場でヒット。四輪車では最後発だったが、国内3位メーカーに浮上（1位トヨタ・2位日産・3位ホンダ）
日米貿易摩擦に配慮。二輪車の現地生産でノウハウを蓄積し、四輪車の生産を立ち上げ。
ホンダの北米進出を見たヤマハ発動機が、競合の手薄になると判断して価格競争を開始。だが、ホンダは競合のヤマハと国内で熾烈な価格競争を展開して対抗。BCGからコンサルティグを受けつつ、ヤマハ発動機を殲滅(同社を赤字転落)した
創業者の本田宗一郎氏(当時78歳)と、財務を支えてきた藤沢武夫氏(当時75歳)が、ともに同じタイミングでホンダの取締役を退任。経営は後任に任せて、ホンダの経営から退いた
アジアでの現地生産を本格化。日本・北米・欧州・アジアのグローバル生産体制へ
現地生産開始から約15〜20年をかけて年産100万台体制を構築
老朽化や、拡張困難な国内工場について閉鎖を決定。関東圏の工場は埼玉製作所（小川工場・寄居工場）に集約し、その他は工場閉鎖を実行
欧州市場における競争が激化し、稼働率の維持が困難に陥った。このため、英国の四輪車生産拠点を閉鎖し、欧州での現地生産から撤退
55歳以上を対象に退職者を募集。EVシフトにあたって、従業員構成比の是正を意図
北米におけるリコール損失（リアビューモニター用ケーブルに関する品質問題）の計上で、FY2022における四輪車事業について166億円の営業損失を計上した