1927年9月、蓄音機市場の拡大を見据えた米ビクタートーキングマシンが対日直接進出の形で日本ビクター蓄音機を設立した。外資系現地法人として横浜に工場を構え、蓄音機の製造と販売の体制を一から構築していく歩みを踏み出した。1928年には米ラジオ・コーポレーション・オブ・アメリカが日産財閥に株式を譲渡し、外資系メーカーから国内資本の傘下へと資本構成が変わった。戦前の日本市場における音響機器事業の草分けとして、同社は独特の位置を占めた。米国資本の直接進出として戦前日本に入った数少ない事例の一つとしても記憶されている。草創期から資本の主体が定まらない不安定さが常について回った。

1943年には戦時統制下で外資色の排除を迫られ、東芝が日産から株式を取得して同社を傘下に組み入れた。1945年には商号を日本ビクターへと改め、国内資本の電機メーカーとしての歩みを始めている。戦後は経営難に陥って銀行管理下での再建を模索し、1954年に松下電器と資本提携を結んだ。松下電器の支援のもと「ブイワン計画」による事業再構築を進めたが、家電市場では松下電器やシャープなど大手との競争が激しく、苦戦が続いた。複雑な来歴は同社の経営に長く独特の制約を課した。親会社の変遷のたびに経営方針が揺らぎ、独立性の確保という課題が常に突きつけられた時期だった。揺れる資本構造が事業判断の足かせとなり続けた。

家電市場での苦戦が音響分野への特化を促し、同社は高品質なオーディオ機器の開発へと経営資源を集中させた。1960年には東京証券取引所への上場を果たし、1961年にはオーディオ専用の生産拠点を新設して音響機器の量産体制を整えた。蓄音機メーカーとしての出自を活かし、レコードプレーヤーやアンプなどの音響製品で独自の地位を築くことで、大手総合家電との直接競合を避けるという戦略を固めていった。音響専業という立ち位置に、この時期から舵を切り直していく。独立性を確保する意図が、この時期に鮮明に打ち出された。音響を軸とする独自の立ち位置が、この時期からはっきりした形で固まっていった。

しかし1975年3月期には競争の激化による減益に直面し、オーディオ市場そのものの頭打ちが経営課題として重くのしかかった。米ビクター、日産財閥、東芝、松下電器と親会社が四度にわたって変わる類例の少ない来歴のなかで、同社は常に自社の技術と製品で市場を切り開く独自路線を模索し続けた。長年の模索の果てに到達した成果こそが、次の時代の同社の命運を左右する家庭用ビデオテープレコーダー規格の開発だった。模索と試行錯誤の積み重ねが、後のビデオ戦争勝利という果実を準備していく。音響から映像記録へと事業領域を連続的に広げる構想が、この時期に少しずつ姿を現し始めた。

戦後のオーディオ市場での独自色の追求と並行して、同社は映像機器分野への参入の可能性も早い段階から粘り強く探っていた。家庭用の映像記録装置は1960年代からすでに各社が試作競争を繰り広げる先端領域であり、同社は蓄音機以来のアナログ記録技術の蓄積を武器に、この分野への本格参入の機会を慎重に窺った。松下電器の傘下に組み入れられた後も、自社独自の研究開発を維持するだけの自由度を持ち続けた点が、後年のVHS規格開発を可能にする組織的前提条件になった。親会社の干渉を受けにくい独自研究の場を保ったことが、後の規格開発競争において優位として働いた。自由度の確保こそが技術開発の命運を分けた。

音響機器で積み上げた高品質志向と、アナログ記録方式で培った精密機構の技術力が、家庭用ビデオテープレコーダーの開発現場で再び実を結ぶ下地を作った。ソニーがベータマックス方式で先行する気配を示すなか、同社の技術陣は独自の方式を開発する執念を胸に、家庭用途に最適化された規格の実現を目指して粘り強い研究を続けた。1976年のVHS発表と松下電器による採用決定へと至る筋道が、この時期の技術開発の延長線上に準備されていった。長年の研究開発の蓄積が、家庭用ビデオテープレコーダーという新しい市場で花開く時が、この時期に迫りつつあった。技術の連続的発展が、次の時代の主力事業を静かに準備した。

オーディオ市場の頭打ちを受けて、同社は家庭用ビデオテープレコーダーの規格開発に経営資源を本格的に注ぎ込んだ。ソニーが先行してベータマックス方式を投入するなか、同社は独自のVHS方式を開発し、1976年には松下電器によるVHS採用の決定を勝ち取った。松下電器の量産力と販売網がVHS陣営に加わったことで規格の事実上の標準化が進み、ベータマックスとの長期化した規格競争は1980年代半ばにVHS側の勝利として決着を見た。業界史に残る技術的勝利だった。ライセンス制度を軸とした技術普及戦略そのものが、ビデオ戦争を勝ち抜く武器として働いた。仲間を増やすことで市場の標準を押さえるという戦略の妙が、ここに発揮された。

VHSの普及に伴ってビデオデッキとVHS記録メディアの需要が拡大し、同社の売上高は7000億円規模に到達した。1981年には国内生産拠点を新設し、VHS関連製品の大増産体制を構築している。VHS規格の提唱者として各社からロイヤリティ収入を得られる構造も整い、ライセンス事業が業績を下支えする構造も形作られた。蓄音機で出発した企業が、約半世紀を経て映像記録という別の領域で世界を制する劇的な転身を遂げた瞬間でもあった。VHS事業の成長は、蓄音機製造で出発した同社の来歴からすれば、ほとんど奇跡的な転身の物語として業界内で長く語り継がれる。半世紀を超える歳月を経ての劇的な転身だった。

1987年には高画質規格として「エスブイエイチエス」を投入し、VHS標準化後の価格下落に歯止めをかけようと試みた。VHSが広く普及して競合メーカーが量産体制を次々と確立するにつれて、ビデオデッキの価格は想像以上の速度で下落していった。高画質を訴求する上位規格を設定して価格下落の影響を緩和する狙いだったが、規格の小刻みな進化だけでは構造的な収益悪化を食い止めることはできなかった。ライセンス料率の引き下げも進み、収益構造の根幹が揺らぎ始めた。技術の小刻みな進化では構造的な収益悪化を食い止められないという現実が、少しずつ顕在化していた時期でもあった。VHS事業そのものの賞味期限が、思いがけない速度で近づいていた。

円高の進行による輸出採算の悪化も重なり、VHSで成長を遂げた事業構造は平成に入ると縮小局面へと転じた。1993年3月期には最終赤字430億円規模を計上し、VHSテープの需要消失とデジタル化への対応の遅れが経営を正面から直撃した。VHS規格の勝利という成功体験そのものが、皮肉にも次世代技術への投資判断を遅らせる副作用として働いた側面は否定しがたい。成功体験に縛られた判断の遅れが、日本電機業界における象徴的な事例の一つとなった。新たな主力事業を確立できないまま、日々衰弱していく旧主力に頼る危うい構造が、同社の業績を根底から蝕み始めていた時期だった。次の柱が見つからない苦しさが日に日に増していった。

松下電器の連結子会社という立場を保ちつつVHSで世界市場を制するという同社の位置づけは、業界内でも極めて珍しい事例だった。親会社である松下電器とは量産と販売の面で密接に連携しつつも、研究開発と製品企画の面では一定の独立性を保ち続けるという微妙な均衡の上に、同社の成長期は成り立っていた。親会社側からの明示的な統合圧力は弱く、独立上場会社としての形を長く保つことを許されていた。この独特の関係性は、後年の経営統合に至るまでの長い前史のなかにも、折に触れ顔を覗かせる。親会社との距離感の難しさは、同社の経営の自由度を規定する独特の要素として、最後まで尾を引いた。連結子会社でありながら独立上場を保つという形の難しさが露呈した。

一方で親会社との関係が近すぎるがゆえに、業績悪化時の経営判断が後手に回りやすいという構造的な弱みも存在した。松下電器との重複事業の整理や、思い切った事業再編に踏み切るためには親会社の了承が不可欠であり、そのことが意思決定の速度を鈍らせる要因として働いた。成長期の裏側で、VHS後の事業構造の行き詰まりに備える準備は、結局のところ十分に進められないまま次の時代へと持ち越された。後に続く低迷期の原因の一端は、ここに見て取れる。構造的な弱みが業績低迷期に入って表面化し、同社の経営判断の機動力を損なった。親子関係に由来する束縛は容易に解きほぐせないものだった。

1993年の430億円規模の赤字計上以降、同社は主力事業の消失という深刻な現実に正面から直面した。1995年にはシンガポールにアジア統括拠点を設立して海外事業のテコ入れを図り、2002年には「躍進21計画」を策定して事業構造の転換を目指した。しかしVHSに代わる新たな収益の柱を確立することはできず、松下電器の連結子会社としての制約もあって、大胆な事業再編は遅々として進まない状況が長く続いた。独立企業としての意地と親会社の制約との間で、経営は宙ぶらりんの状態を強いられていく。再建の妙案を得られないまま、貴重な時間だけが流れていく局面だった。松下電器との調整と内部の再建努力との間で、経営は終始難しい舵取りを強いられた。

デジタルビデオカメラや新世代のオーディオ機器への展開を試みたが、ソニーやパナソニックとの競争のなかで差別化を図ることは容易ではなかった。2008年3月期には売上高6600億円規模に対して475億円規模の最終赤字を計上し、単独での経営継続は事実上の限界に達した。VHS規格の開発という技術的偉業を成し遂げた企業が、その成功の代償として次世代への転換を果たせないまま終わるという皮肉な帰結を迎えた。技術的勝利と経営的敗北が同居した稀有な例として、後世にも語り継がれる事例となった。成功の影に潜んでいた課題が、対応の時期を逃して表面化した形だった。成功の影に潜んでいた課題が対応の時期を逃して表面化した、電機業界史における教訓的な事例である。

2008年10月、同社は同じく業績の低迷に苦しんでいた音響機器メーカーのケンウッドと経営統合し、持株会社JVCケンウッドを設立した。松下電器が保有していた同社株式はJVCケンウッドへと移管され、同社は独立した上場企業としての歴史にひとまずの幕を下ろした。2011年には旧川崎本社工場も売却され、同社の物理的な拠点の多くがこの時期に姿を消していく。80年あまりの歴史に区切りをつける象徴的な出来事として、業界内では深い感慨をもって受け止められた。80年あまりの歴史に区切りをつけるこの出来事は、音響から映像、車載へと形を変えて生き残る道を選んだ瞬間でもあった。業界関係者に深い感慨をもたらした画期的な局面だった。

米ビクターの日本法人として1927年に蓄音機製造で出発し、四度の親会社変遷を経て音響機器メーカーとしての性格を固め、VHS規格の開発で世界的な名声を獲得した同社は、約80年の独立した歴史をJVCケンウッドの一部門として静かに終えた。VHS規格の勝利は日本の映像産業史にくっきりと刻まれる偉大な成果だったが、その後の事業転換に失敗したことによって、結果として独立した企業としての連続性を保つことはできなかった。成功と挫折がこれほど鮮やかに交錯する企業史は、電機業界でも極めて異例の部類に属する。80年の独立した来歴が、経営統合として一つの結末を迎えた。他社にはない複雑な来歴が、そのまま同社最大の特徴となっていた。