1997年10月、慶應義塾大学藤沢キャンパス出身の佐野陽光が有限会社コインを設立し、当初はシステムの受託開発事業を手がけた。翌1998年3月には自社サービスとしてキッチン・アット・コイン（現在のクックパッド）の提供を始めた。パソコンを通じたインターネット環境から、誰もがレシピの投稿と検索を行える画期的なサービスであり、1999年1月にはサービス名称を現在の「クックパッド」へ変更している。佐野自身が一人で開発を手がけていた時期からのスタートであり、日本におけるUGC型サービスの草分けのひとつとして位置づけられる存在となった。インターネット黎明期における個人発の挑戦が、のちの上場企業の原型をかたちづくった。

2002年3月には広告掲載を開始して本格的な収益化に着手し、2004年9月には有料課金サービスである「クックパッド プレミアムサービス」を始めた。同月にはクックパッド株式会社が新たに設立されている。2005年4月時点の従業員数は正社員わずか4名と臨時雇用者9名という零細な規模の企業だったが、広告収入と有料会員課金という二つの収益源を確立したことで、のちの急成長を支える事業基盤が整った。小さな編集体制とユーザー投稿によるコンテンツ量産という組み合わせが、資本効率の高いインターネット型事業モデルを成立させた。その後の10年間の爆発的な成長に向けた助走期間である。

2008年、クックパッドは自社システムをアドビ・コールドフュージョンから、当時注目を集めていた新しいウェブ開発フレームワークであるRuby on Railsへ全面的に移行した。Ruby on Railsの公式サイトでも、世界でも指折りのRails製大規模サイトの一つとして紹介されるほどの規模で、国内のエンジニア界隈からも関心を集める事例となった。同年11月にはNTTドコモ向けのガラケー用コンテンツとしてサービスの提供を始め、翌2009年にはauおよびソフトバンク向けに「モバれぴ」と名付けた専用サービスを展開した。ガラケーという当時の日本市場に固有の端末環境へ早期に対応した点が、その後の有料課金収入の拡大に直結していく。

キャリア決済という手軽な決済手段がレシピサイトの有料課金収入を押し上げ、その勢いに乗って2009年7月には東証マザーズへ株式上場を果たした。ユーザーが投稿したレシピの蓄積量がそのまま検索精度とSEO上の優位性に直結するUGC型モデルの強みで、クックパッドはレシピ検索分野で寡占的な地位を築いた。佐野は「毎日の料理を楽しくするのが役目です」（東洋経済オンライン 2009/07/28）と上場時に語り、同社のサービス思想を端的に示した。投稿数が増えるほど検索体験が良くなり、良くなるほど新たな投稿と検索が集まる正のフィードバックが働き、他社が後発で追いつきにくい構造となった。上場によって資金調達の選択肢が広がり、以降の多角化と海外買収の原資が確保された。

2012年5月、創業者の佐野氏が代表取締役社長を退任し、価格比較サイトを運営するカカクコムの元社長であった穐田誉輝氏が新たに代表取締役に就任した。佐野氏自身は筆頭株主であり取締役の立場で経営に関与し続けた。穐田は「ユーザーファーストの徹底がビジネスにつながる」（ベンチャー通信Online）と自らの経営方針を語り、クックパッドはレシピ事業以外の領域への多角化を志向した。2013年10月にはパーソナル教室の予約仲介サービスを展開するコーチ・ユナイテッド社をおよそ10億円で買収した。本業以外への資本配分の比重が高まる時期であり、インターネット料理事業の先にあるライフスタイル全般の接点拡大をねらう布石が打たれた。

2014年1月には、海外のレシピサービスの買収を集中的に実施した。北米のオール・ザ・クックスをおよそ5億3000万円、スペインのイティス・シグロ21を11億1000万円、アラビア語圏のネットシリア社をおよそ16億円で相次いで取得した。2015年8月には結婚情報サービスのみんなのウェディングを子会社化し、のれん残高はおよそ20億5000万円に達した。同年12月期には年間売上高100億円を突破し、東証上場以来7期連続の増収を達成する高成長となった。同じ時期に取得した海外のレシピ事業群の統合運営には難しさもあったが、株価は高水準を維持し、日本のインターネット業界を代表する成長銘柄に位置づけられた。

2016年3月、議決権のおよそ43.6パーセントを握っていた創業者の佐野氏と当時の穐田社長との間で、経営方針をめぐる対立が表面化した。取締役会において穐田氏は代表取締役社長を解任され、クックパッドは創業者である佐野氏の意向を軸とする経営体制へと移行した。創業者による現役社長の解任という事態は社内外に衝撃を与え、大口投資家のひとつであったひふみ投信はクックパッドの全株式を売却する判断を下した。市場からの信頼が揺らぐ結果となった象徴的な事件である。上場企業における創業者の影響力の大きさと難しさが露呈した場面でもあった。

さらに同年12月には、みんなのウェディングとの資本業務提携も解消され、取締役最高技術責任者を務めていた舘野祐一氏もクックパッドを退職した。技術部門のテックブログの年間投稿数は過去最高となる147件を記録し、Rubyエンジニアにとっての梁山泊とまで評される強力な技術組織だったが、経営混乱とともに有力な人材の流出に直面した。上場企業でありながら43パーセントを超える議決権を単独で保有する創業者という存在が、同社におけるコーポレートガバナンスの構造的な脆弱性を露呈させた。株主総会でのチェック機能が実質的に働かないという課題が、この時期に業界内へ共有された。

レシピコンテンツの消費形態は、2016年以降「検索して読む」スタイルから「動画で観る」スタイルへ変化した。クラシルという新興サービスがプロのシェフ監修による短尺動画レシピをスマートフォンに最適化して提供を始め、YouTube上の調理動画も台頭した結果、テキストベースのUGCという形式そのものの優位性が失われた。2018年12月期には年間およそ30億円の減益を計上し、有料会員数の減少傾向が財務数字の上にもはっきりと表れた。フォーマット変化への適応の遅れが、収益構造に直接打撃を与えた時期である。プロ監修のコンテンツとアマチュア投稿のコンテンツのどちらがスマートフォン時代の料理学習に適するかという論点が、このとき業界全体の中心的な議論となった。

2019年12月期には、クックパッドは上場以来初の最終赤字へと転落した。無料ユーザーを含めた年間利用者数は、ピークの2016年対比でおよそ1000万人減少している。クックパッドが設立以来およそ20年かけて蓄積した数百万件のテキストレシピは、動画という異質なフォーマットの前では防御壁として十分には機能しなかった。過去の資産の厚みそのものが新しいユーザー体験を自動的に保障するわけではないという、プラットフォーム事業の冷厳な現実を同社は突きつけられた。メディアの型の変化は、しばしば資産の価値そのものを書き換える。ユーザー投稿による量の厚みという武器が、視覚的な訴求力を持つ短尺動画の前では相対的な価値を下げた形である。

2021年12月期には営業損失26億円を計上して赤字に転落し、販売管理費の適正化が経営課題へと押し上がった。2022年12月期には、撤退を決めた事業の整理とコーポレート部門の合理化を対象として、40名の希望退職者を募集する措置をとったが、それでも収益の改善には至らなかった。事業構造そのものの転換が追いつかないままに、固定費の削減だけでは補いきれない赤字体質が続いた。過去の成功体験と、それに合わせて組み上げられた組織構造が、新しい事業環境への適応をむしろ妨げていた側面は否定できない。レガシーの重さが、再生の足を引っ張る構図である。有料会員に依存した収益モデルの下で固定費が膨らんでいたため、会員の流出が直接赤字に結びついた。

2023年12月期にはさらに営業損失27億円を計上し、三期連続の赤字となった。従業員数は前年の409名から147名へ半減し、1年間で262名が減少する組織縮小となった。売上高100億円超の水準から営業赤字27億円への転落は、事業モデルの構造的な陳腐化、創業者復権後の経営混乱、収益変化に対するコスト構造の遅行という三つの要因が重なった結果である。2023年10月には穐田時代に指名した岩田林平社長も退任し、創業者の佐野陽光が11年ぶりに社長に復帰した。2025年12月期の売上高は53億円にとどまり、ピーク時のおよそ半分の規模まで縮んだ姿で、同社は事業の立て直しを模索する段階にある。人員削減の規模は単年度としては同社の歴史上もっとも大きく、テキスト時代のインターネット企業が動画時代へ適応するための代償の大きさを示している。