無印良品は1980年に西友のPB「しるしのない良い品」として登場した。素材や工程まで遡って磨き、過剰装飾と過剰包装を排した商品哲学は、当時のカラーコーディネーション全盛とブランド志向への反発という時代潮流に乗り、西友グループ内で突出した売れ筋に育った。1989年10月の流通紙報道は、無印が西友のPBとして一強状態となったために「これに続く第二、第三のPBが育たない」（日経流通新聞 1989/10/14）という社内のジレンマすら指摘していた。1989年6月、西友はこの事業を切り出すために資本金1億円で良品計画を東京都豊島区に設立し、翌1990年3月に無印良品の営業譲渡を受けて卸売PBから直営小売へ業態転換した。

PBのまま西友という母体小売チェーン内にとどまる選択肢もあった。独立法人化したのは、単品管理と海外展開と独自出店の3機能を母体の制約から外して組み立てる必要があったからだ。実質創業者の木内政雄は、設立直後の取材で「良い品を選び、しかも素材の良さを殺さないで製品にする。それを飾らない形で、安く提供する」「良い品を安く供給するためには素材の自然さを生かし、包装をあくまで簡素に」（日経産業新聞 1990/04/13）と語っている。1991年7月、設立から2年で英国リバティ社と提携してロンドンに出店した。国内基盤が固まる前に欧州へ出たのは、無印の思想が日本固有の消費文化に依存しないという経営判断を実地で試す賭けだった。1992年9月には魚力との合併で商号と組織を整えた。

良品計画は1995年8月の店頭登録、1998年12月の東証二部上場を経て、2000年8月に東証一部へ指定替えされた。設立から11年で公開市場の主要ボードに到達した速度は、小売業界では異例にあたる。1993年にファミリーマートとの商品売買契約を結び、1995年には新潟県津南町で無印良品キャンプ場を開いた。物販の枠を越えてライフスタイル全般を包む発想で、ブランドの裾野を広げた。1998年2月期までは毎期増収増益で最高益を更新した。衣料品から生活雑貨、食品まで統一コンセプトで揃える業態は、衣料のGAP・化粧品のボディショップ・ベネトンと並ぶ独自ポジションとして海外メディアにも紹介された（日経新聞 1998/02/21）。

ただし2000年2月期に売上高経常利益率13%まで膨らんだ業績は、商品ではなく物流コスト削減と為替差益で稼いだものだった。後任の松井忠三は「肝心の商品でもうかる仕組みを構築していなかった。商品ラインを広げれば、売り上げにつながるという安易な発想で、市場の変化への対応が遅れた」（日経MJ 2001/10/09）と自己分析している。前任の有賀馨は団塊ジュニアの結婚と家族化に合わせた品揃え拡張を進めたが、結果として死に筋が増え在庫が膨らんだ。さらに同時期、ユニクロが消費者の価値尺度を書き換え、青山商事が紳士服価格を崩したのと同じ衝撃をカジュアル衣料へ持ち込んだ。有賀馨は「こういうものはこのぐらいの値段なんだ」（日経MJ 2001/10/09）という尺度の書き換えとして、その衝撃を捉えていた。2001年、無印良品は独立後初の本格的な業績調整に入った。

立て直しの中心は衣料品だった。松井忠三は「西友のPB商品からスタートした当社の従業員には西友出身者が多く、本格的にデザインを学んだ人は少ない。目の肥えた消費者を品質と価格の両面で満足させる商品を作るには、残念ながら、もはや生え抜き社員だけでは、太刀打ちできないところまで来ていた」（日経ビジネス 2003/07/21）と、自社の限界を率直に認めた。2002年10月、良品計画は山本耀司率いるヨウジヤマモトに衣料品のデザインを全面委託し、衣料品の中心価格帯を1900〜2500円から2500〜3500円へ引き上げた（日経新聞 2002/10/03）。創業以来掲げてきた「わけあって、安い」を一部捨て、価格を上げてでも完成度を取りに行く決断である。松井は「1枚数万円のシャツを作っているヨウジヤマモトとの提携はこうした消費者の要求に応えられるだけの完成度の高さをもたらしてくれました」（日経MJ 2003/10/23）と狙いを語った。

並行して海外戦略も方針転換した。リバティ社経由の代理店モデルから、2001年3月設立のMUJI(HONG KONG)を皮切りに直営方式へ切り替え、ストアレイアウト・陳列・値付けを東京本部の規格で統一する体制を組んだ。2003年にシンガポールと台湾、2004年にイタリアと韓国、2005年に中国本土（無印良品上海商業）、2006年に米国へと、毎年新国に直営拠点を置いた。2011年7月の段階で、社長の松﨑曉は「海外店舗数は2020年には国内を上回る400以上に増やす」（日経新聞 2011/07/05）と定量目標を公表している。中国市場では、シンプルな商品コンセプトが若者を中心に支持を広げ、2013年5月時点で店舗数は前年同期比8割増の約70店に達した（日経新聞 2013/06/22）。中国・台湾・香港の3市場が成長を牽引し、都心の高級ショッピングセンター内に出す路線が高い利幅を生んだ。

セグメント情報で振り返ると、FY07（2008年2月期）時点では日本1468億円・ヨーロッパ95億円・その他地域64億円と、国内依存率は97%だった。これがFY15（2016年2月期）には国内1984億円・東アジア830億円という構成に変わり、東アジアのセグメント利益172億円は国内事業の170億円を上回った。海外利益が本社業績を押し上げる構図に転じた。松﨑曉は2016年4月、「シンプルな商品コンセプトが、都市部だけでなく内陸部でも支持を集めるようになってきた。そうした地域も視野に、年30〜35店舗としてきた出店ペースを次期中期経営計画が立ち上がる2018年2月期から加速する。そのころには海外店舗『MUJI』が国内の『無印良品』の店舗数を逆転するとみている」（日経新聞 2016/04/13）と語っている。

連結業績は2018年2月期に売上高3788億円・営業利益452億円・当期純利益301億円となり、ROEも20%台に乗って良品計画史上の最高益となった。2014年2月期の売上高2202億円から4年で約1.7倍である。一方、欧米事業は2014年以降セグメント赤字が常態化し、FY17時点でも▲8.9億円の赤字、西南アジア・オセアニアも薄利だった。利益の大半を国内と東アジアで生み、その利益を欧米事業の赤字補填に回す構造が定着した。2019年2月期は売上高4088億円で過去最高を更新したが、営業利益は前期比で減少に転じた。2019年に決算期を2月期から8月期に変更し、2020年8月期は移行期として6カ月の変則決算となった。この変則決算の期にコロナ禍が直撃した。

2020年8月期は売上高1794億円・営業利益8.7億円・純損失169億円となり、海外4地域すべてが営業赤字に陥った。上場以来初の本格的な純損失である。決算期変更という会計上の都合と、世界的な店舗閉鎖という外生ショックが同じ期に重なり、財務面の傷は数字以上に深く市場に映った。有利子負債は前期の50億円規模から768億円に膨らみ、キャッシュフローの自由度は縮んだ。2010年代を通じて利益源を国内と東アジアに集中させ、その利益で欧米の赤字を吸収してきた構造の脆さが、コロナという需要側のショックで表面化した。普遍的なブランドという自己認識と、外部ショックに弱い財務体質という現実が同じ期に並んだ。

2021年9月、ファーストリテイリング副社長とローソン副社長を歴任した堂前宣夫が社長に就いた。グローバルSPA最大手の出身者が打ち出したのは、規模競争の継続ではなく逆方向の戦略だった。堂前は「無印は地域に貢献する 規模でトップは目指さない」（東洋経済オンライン 2021/11/12）と明言したうえで、2030年に売上高3兆円という数字を掲げた。実現経路は都心大型店からの脱却に置き、日本の消費者の大半が暮らす食品スーパー商圏の600坪前後の中型店で食品・日用品・衣料を総合的に揃える方針を示した。堂前は「そもそも無印良品ができたときは、世の中のほとんどの人のために、良いものを手に取れる価格でというところからスタートした。そこにもう一度立ち戻りたい」（Business Insider Japan 2021/7/26）と、1980年の西友PB発祥期の思想に回帰する意図を語った。

2022年4月、良品計画は2020年6月から実験販売してきた無印良品商品を全国のローソン店舗で本格展開する方針に切り替えた。生活圏密着モデルの第1弾である。同時期に地方の食品スーパー併設や中規模商業施設への出店を加速し、都心旗艦店一辺倒だった出店戦略を組み替えた。新規出店の中心は600坪前後で、食品・日用品・衣料を一体で揃える売場づくりへ商品政策も寄せた。2022年8月期に売上4961億円、2023年8月期5814億円、2024年8月期6616億円と3期連続で最高売上を更新した。2024年8月期の営業利益561億円・当期純利益415億円は、これまで最高だった2018年2月期の301億円を1.4倍上回り、コロナ禍で768億円まで膨らんだ有利子負債も454億円まで圧縮した。

堂前は2024年9月に会長へ退き、社長は清水智に交代した。約3年の社長在任で戦略転換の方向付けを終え、実行は後継に委ねた。堂前路線の中核は、ファーストリテイリングが世界中の都心ユニクロ店舗で追ったグローバル規模競争を真似ず、日本の地方商圏という同社が手薄な領域に資源を寄せた点にある。同じグローバルSPAの系譜を歩んだ経営者が反対方向に舵を切り、ローソン全店という他社チャネルまで売場として組み込み、2010年代の最高益水準を3年で塗り替えた。清水体制は、この生活圏密着モデルを実装段階に進め、堂前が置いた2030年3兆円という長期目標との整合をどう取るかが問われる位置にある。中型店の収益モデルが標準化できるかが当面の試金石となる。