日産自動車 英国サンダーランド進出 決断——石原俊氏と労連会長・塩路一郎氏の攻防

1980年代前半、石原俊社長のもとで日産が英国サンダーランドでの乗用車現地生産に踏み切った経営判断。貿易摩擦で完成車輸出の壁が高まるなか現地生産を"トヨタを追い越す好機"と位置づけたが、その進め方は国内の空洞化を警戒する自動車労連・塩路一郎会長との労使対立を頂点まで高めた。

工場は1986年7月にブルーバードの生産を開始し、1988年10月から欧州大陸への輸出に移った。

石原俊社長は就任時に国内シェア30%奪回を掲げたが挫折し、第2次石油危機後は日本車輸出の急増が通商摩擦を招いて欧米が保護貿易に傾いた。完成車輸出の限界を破るには現地生産以外に道はなく、日産の労使は1953年の大争議以来 『なれあい』 と評されるほど協調的で、労連会長・塩路一郎氏が工場管理や合理化に強い発言力を持っていた。

1981年1月に打ち出した初計画は、エンジン生産を含む一貫生産で年産20万台、投資は約1000億円という構えだった。3年を費やした企業化調査を経て1984年2月1日に発表した計画は、まず約200億円で年産2万4000台のノックダウン工場を建設し、1987年までに年産10万台の一貫生産へ移るかどうかを判断する段階方式へ組み替えられていた。

英国政府には一貫生産の開始時に現地調達率60%、フル生産時に80%を約束した。第1段階はいつでも撤退できる"実験工場"で、現地法人の社長に就任した土屋利昭氏は 『要は部品をうまく買って、販売をうまくやることだ』 と、成否を分ける論点を部品調達と販売に絞っていた。

英国進出という決断自体は先見的だった。工場は1986年7月に生産を開始し、現地調達率は1988年1月に約束の60%へ届き、10月末には70%を超えた。同月からは欧州大陸への輸出も始まっている。

一方でこの決断は労使政治の火種となり、社員のモラールを損なった。塩路会長の退任と久米体制の 『会社は会社らしく、組合は組合らしく』 で労使関係は転換したものの、決定を実らせる実行力の弱さと、なれあい労使という構造課題は後の経営危機へ持ち越された。