座間工場の生産中止（1993年・日産自動車の決断）1993年 | 日産自動車の決断

辻義文社長が座間工場の閉鎖を選んだのは、生産ラインの休止や勤務体制の縮小を重ねても国内生産台数の減少に追いつかず、設備を集約しなければ赤字体質から脱却できないと判断したからだ。年産能力を270万台から230万台へ縮小して残る工場の稼働率を引き上げれば、稼働したばかりの九州新工場の最新鋭設備も生かせる。組立工場の閉鎖は国内に前例がなく、雇用と地域への影響を引き受けてでも固定費を圧縮する必要があった。

ただ、この再建はフルライン体制の堅持と、系列部品メーカーへの原価低減要求という従来の枠組みの内側にとどまった。品ぞろえを維持したまま能力だけを縮小すれば、車種数に応じた開発と生産準備の負担は残る。足りない利益を部品の値下げで補う手法は、独立企業である部品メーカーの反発を招いた。急激な円高も合理化の効果を薄め、1995年3月期の経常赤字は610億円に拡大した。能力の縮小だけでは、収益構造は変わらなかった。

座間工場の閉鎖そのものは計画どおり完了したが、収益の再建策としては失敗に終わった。営業赤字は3期連続となり、最終黒字の回復は1997年3月期まで待つことになる。車種と系列の見直しを含む抜本的な再建は、1999年3月のルノーとの資本提携に持ち越された。拠点を閉鎖しても、品ぞろえと取引先との関係という事業構造の見直しを伴わなければ収益は回復しないことを示した決断である。