座間工場の車両生産中止と「最適成長企業」への転換

1980年代、日産自動車は内外で生産能力の拡張を続けたが、バブル崩壊後の国内販売の低迷と急速な円高がその拡大路線の前提を崩した。輸出に多くを頼る同社にとって円高の痛手は深く、為替が1円動くごとに約50億円の利益が揺らぐ収益構造になっていた。1992年6月に久米豊の後を継いで社長に就いた辻義文は、生産畑を歩んできた「物作りのプロ」であり、強引な拡販や部品メーカーを犠牲にした合理化をやめ、身の丈に合った「最適成長企業」への転換を掲げた^[1]。

1993年3月期、日産は経常赤字へ転落した。1980年代に蓄えた国内外の設備が、需要の縮小と円高の二重苦のなかで一転して重荷となり、生産拠点の稼働率は低下した。辻社長は「つらい決断も下していかなければならない。今やらないと、私が社長在任中に業績が回復することはない」との覚悟を語り、拡大を前提に積み上げてきた経営からの転換を急いだ^[2]。

1993年2月、辻社長は座間工場（神奈川県）の乗用車車両生産を中止する方針を発表した。これに伴い国内の年産能力を270万台から230万台規模へと40万台削減し、座間で生産していたサニーを九州工場へ、プレセアを村山工場へ移すこととした。終身雇用と国内雇用を重んじる日本の自動車産業にとって、組立工場の閉鎖は長らく踏み込むことのできない「聖域」であり、最大手の一角がそこへ手をつけた点に当時の危機の深さがあらわれていた^[3]。

ただし辻社長は、座間の閉鎖を再建の全体像のなかでは限られた一手と位置づけた。社会的な注目は大きいが、それだけで収益が好転するわけではないとして、むしろ日々の車種や部品の作り込みに潜むムダの排除を本丸とみていた。たとえばローレルでは、形状や材料・色の組み合わせで86種類にのぼっていたハンドルを10種類へ絞り込んだ。一方で、車種や部品を整理してもフルラインメーカーであることはやめないと明言し、二桁のシェアを保つための品ぞろえは手放さなかった^[4][5]。

1995年3月22日、1965年の稼働以来30年にわたり車両を送り出してきた座間工場の車両生産が終了した。しかし能力削減だけでは赤字体質は止まらず、1995年3月期に日産は過去最大の経常赤字を計上し、営業損益は3期連続の赤字となった。1ドル80円台に迫る円高が、合理化で生み出した利益を相殺していった^[6]。

翌1996年3月期の黒字転換に向けて日産が頼ったのは、系列の部品メーカーであった。1995年、日産は部品・素材メーカー193社で構成する系列組織「日翔会」に対し、前年度比3.5%の原価低減を要請した。同時期のトヨタの要求が1.5%前後とされたのに比べて要求の幅は際立っており、二年続きの値下げ要請に、独立企業である部品メーカーの側からは反発と不信が表面化した。自社内の合理化で出せる利益を出し切ったのちに、なお不足分を系列に求める構図は、自前の再建がすでに限界に近づいていたことを示していた^[7][8]。