日産自動車 座間工場の生産中止 主力拠点の車両生産打ち切りと、規模の拡大を追わない事業構造への転換

1993年2月、日産自動車は座間工場の車両生産中止を中核とする合理化計画を発表した。国内の年産能力を270万台から230万台へ削り、5,000人を減らして、年産200万台で利益が出る体制を目指す内容である。組立工場の閉鎖は日本の自動車産業で初めてのことだった。

座間で生産していたサニーは九州工場へ、プレセアは村山工場へ移し、75%まで低下していた他工場の稼働率を90%へ引き上げる。車両生産が実際に終わったのは1995年3月で、1965年5月の完成から30年だった。

1980年代の拡大路線の反動で国内販売が低迷し、1992年度の国内生産台数は直近のピークだった1990年度の238万台を35万台下回った。1ドル80円台に迫る円高が輸出採算を圧迫し、円が1円進むごとに約50億円の利益が消えた。1993年3月期は経常赤字へ転落する。久米豊氏から経営を承継した辻義文社長は 『つらい決断も下していかなければならない。今やらないと、私が社長在任中に業績が回復することはないだろうと思います』 と、痛みを伴う整理に着手した。

拠点の集約と並んで、車種と部品の整理が進んだ。1993年1月にモデルチェンジしたローレルのハンドルは86種類から10種類へ減った。形状・材料・色の掛け合わせで増え続け、実際に生産したのは十数種類にすぎなかった。1992年5月に生産を始めながら稼働率70%にとどまっていた九州工場にはサニーが移り、最新鋭設備がフル稼働へ向かう。

一方で品ぞろえは絞らなかった。 『車種や部品を削減しても、フルラインメーカーをやめる考えはありません』 のが辻義文社長の立場で、フルライン体制は維持された。座間工場の閉鎖についても、 『座間の問題は改革の一部に過ぎません。社会的な影響が大きいため目立ちますが、これだけで収益が改善するわけではない』 。

聖域とされた国内組立工場の閉鎖に着手した点は画期的だったが、フルライン堅持と系列部品メーカーへの原価低減要求という枠内にとどまった。1995年3月期は610億円の経常赤字・748億円の営業赤字で、営業赤字は3期連続となる。

翌期の黒字転換のために、日産は取引先193社でつくる日翔会へ前年度比3.5%の原価低減を求めた。同時期のトヨタ自動車の要求は1.5%前後である。自前再建の限界は、1999年のルノーとの資本提携へと連なっていく。