日産自動車 企業文化の刷新 官僚体質の解体と労使関係の結び直しによる構造不況体質からの脱却

1985年6月に社長へ就任した久米豊氏が全社員へ掲げた言葉は「流れを変えよう」である。重点課題は商品開発力と国内販売体制の強化、そして海外事業の推進の3つだった。着手したのは財務のリストラではなく、会社の体質そのものだった。

上司を「さん」づけで呼ぶ社内運動から、本給の4割を能力給へ切り替える賃金体系の組み替え、労使関係の結び直しまでが2年のあいだに動いた。フレックスタイム制の導入や女子社員の制服廃止も、硬直した上下関係に風穴をあける試みだった。

1ドル140円台の円高と対米貿易摩擦のなかで、日産は設備と人員の過剰を抱えていた。1986年9月中間期の経常損益は財テクと株式売却益で386億円の黒字を保ったが、営業損益は197億円の赤字となる。戦後の混乱期を除けば約50年ぶりの営業赤字だった。連結純利益では1983年度に本田技研工業へ抜かれ、1986年3月期は日産の356億円に対しホンダが1465億円である。

1977年に社長へ就任した石原俊氏も「社風刷新」を掲げたが、業績が順調なうちは危機感が広がらず挫折した。

まず壊すべき対象とされたのが官僚体質である。 『これまでの日産はお客様より社内の方を見ていた。上に認められることが最大の仕事になり、みんなが上を向いていた。まずこの"ヒラメ組織"を壊さなければならない』 という認識のもと、社内には「活発、本音、ざっくばらん」と記したビラが貼られ、会議中も上司を「さん」づけで呼ぶ運動が広がった。ただし 『僕がいっているのは上司を"さん"づけで呼ぶような自由闊達な社風をつくろうということで、形式的に"さん"付けで呼べ、といっているわけではない』 という歯止めが同時に置かれている。1985年8月には、社内で客を見かけたら知らない人でもあいさつをする「さわやか応対運動」が始まった。

1987年春には本給の4割が能力給へ変わり、残る6割だけが年功で昇給する形になる。労使では1986年12月に包括労使協定を締結し、中央経営協議会を中央労使協議会へ改めた。

パルサーが日産初のカー・オブ・ザ・イヤーを受け、1987年1月発売の限定車Be-1が約1カ月で完売すると、社内の自信は戻った。1987年3月期には500億円のコストダウンを達成し、下期の営業損益は均衡へ戻る。 『企業文化を本当に変えられるのか。それはやってみなければ、わからない。最近は私のいっていることがわかってきてくれたと思うが、仕事自体のやり方はそう変わっていないし、ミドル層の意識もまだ追いついてきていない』 というのが久米豊社長自身の見立てだった。

もっとも、設備と人員の過剰、系列販売店の累積赤字という構造には届かなかった。販売会社へのセールス出向は1987年10月に5,000人へ達し、人件費の一部を販売店側が負担する形になっている。過剰そのものを削る決断は、1993年2月の座間工場の車両生産中止の決定まで持ち越された。