「構造不況企業」からの脱却——久米豊の企業文化刷新と欧州現地生産

1980年代後半、1ドル140円台に進んだ円高と対米貿易摩擦が、輸出に多くを頼る日産の収益を直撃した。スカイラインなどの名車を生み「技術の日産」と呼ばれた超優良企業は、いつしか設備と人員の過剰を抱える体質に変わっていた。生産能力は年295万台に達していたが、1986年の実生産は224万台にとどまり、国内販売シェアは25%を割り込み、系列の販売店には4000億〜5000億円規模の累積赤字が積み上がっていた^[1]。

体質の弱まりは、決算にもあらわれた。1986年9月の中間決算で、日産は財テクや株式売却益によって経常段階では386億円の黒字を保ったものの、本業の営業損益は197億円の赤字となった。完成車メーカーの本業が赤字に沈むのは、戦後の混乱期を除けばおよそ50年ぶりであった。連結純利益でも、1986年3月期の356億円はホンダの1465億円に遠く及ばず、日産は業界3位へと後退していた^[2][3]。

1985年7月に社長へ就いた久米豊は、危機の根を数字よりも組織の体質に見た。お客より社内の顔色をうかがう官僚的な体質を「ヒラメ組織」と呼び、これを壊すことから着手した。役職での呼び合いを改めて"さん"付けを広げ、本給の4割を能力給に振り替え、労使の関係も「会社は会社らしく、組合は組合らしく」と引き直した。販売現場を知るためのセールス出向制度も拡げ、財務のリストラに先んじて企業そのものの文化を作り替えようとした^[4][5]。

文化の刷新と並んで久米社長が進めたのが、欧州での現地生産であった。円高への対応を主眼とする後発のメーカーとは異なり、日産が早くに英国へ出たねらいは貿易摩擦の解消にあったと久米社長は説明する。現地の人が経営する「英国の会社」として根を下ろし、部品の現地調達率を1990年に80%まで高め、1992年のEC統合では規格や法規の統一を先取りのメリットに変える——地球規模で考えつつ地域に根ざす「グローカル」の発想が、その戦略を貫いていた^[6][7]。

改革の手応えは、まず商品とムードにあらわれた。1986年から87年にかけて、四輪駆動を備えたパルサーが日産で初めてカー・オブ・ザ・イヤーを受け、1万台限定のBe-1は1987年1月の発売から約1カ月で完売した。久米イズムの号令のもとで現場のコスト意識も働き、1987年3月期には500億円のコストダウンを達成して下期の営業損益はほぼ均衡へ戻った。英国の現地生産も、高い現地調達率を掲げてEC統合に先んじる欧州事業の土台となっていった^[8]。

しかし、文化と意識の刷新だけでは消せないものが残った。年295万台の生産能力に対して実生産は224万台にとどまり、70万台を超える過剰能力と5万7000名規模の人員、そして系列販売店の累積赤字という重い構造は手つかずのまま据え置かれた。販売現場の累積赤字について、東京日産自動車販売の泉勝社長は、その大半が赤字店であることはメーカーにも責任があると率直に語っている。久米改革の先進性にもかかわらず、工場と雇用と系列という日本的経営の中核に踏み込む役回りは、1993年の座間工場閉鎖を決断する辻義文体制へと持ち越された^[9]。