日産自動車とプリンス自動車工業の合併

1960年代半ばの日本の自動車産業は、開放経済への移行という大きな転機を迎えつつあった。政府は1960年代初頭に乗用車の輸入自由化へ舵を切る方針を示し、欧米メーカーの本格参入を見据えた資本の自由化も射程に入っていた。資本自由化そのものは最終的に1969年10月の閣議決定で1971年10月からと定められた^[1]が、その前夜にあたるこの時期、国内には乱立する乗用車メーカーが互いに体力を削り合う状況があった。国際競争力の確保を急いだ通商産業省は、メーカーの整理統合とグループ化を促す行政指導に動き、業界再編の機運が高まっていた。日産自動車とプリンス自動車工業の合併は、その流れのなかで現れた最初の大型再編であった^[2]。

この再編を、当事者の日産はどう捉えていたか。合併を主導した日産社長の川又克二氏は、自動車を「国家的企業（ナショナル・エンタープライズ）」と呼び、少数の巨大企業への統合こそが国際競争を勝ち抜く道だと繰り返し説いていた。自由化を前に十数社がひしめく国内の現状を憂慮すべきものとし、政府が産業構造審議会を設けて企業合同を促すなか、当時の通産大臣・桜内義雄氏が自ら川又氏と石橋氏を招いて模範的な合併を要望した——川又氏や石橋氏はのちにそう回想している。個社の損得を超えた「百年の計」として再編を捉える見方は、この合併が単なる経営判断にとどまらず、政策的な文脈のなかにあったことをよく示している^[3][4]。

吸収される側のプリンス自動車工業は、戦後日本の自動車史のなかでも独特の出自をもつ会社だった。源流の一つは、立川飛行機の技術者たちが1947年に興した東京電気自動車である。ガソリンが乏しい戦後の一時期に電気自動車を手がけたこの会社に、ブリヂストン創業者の石橋正二郎氏が出資し、1949年に「たま電気自動車」と改めて自ら会長に就いた。もう一つの源流は、中島飛行機荻窪工場を母体とする富士精密工業である。石橋氏は1951年、日本興業銀行が保有していた富士精密の全株を額面で買い取り、同年秋の立太子礼を記念して車名を「プリンス」と命名した。1954年には富士精密とたま自動車を合併して富士精密工業に一本化し、販売を担うプリンス自動車販売を分離独立させる。会社は1961年にプリンス自動車工業へと社名を改めた。中島・立川という航空機メーカーの技術者集団を母体とする点に、この会社の性格がよく表れている^[5][6][7]。

プリンスは技術志向のブランドとして知られていく。1957年に発売した初代スカイラインは意欲的な足回りで評価され、上級車グロリアと合わせて国産乗用車の上位を占めた。1959年には東京・武蔵村山に40万坪の用地を取得して大規模工場の建設に着手し、1962年に村山工場が本格稼働、月産1万台の生産体制を整える。石橋氏の回想によれば、合併前年にあたる1964年度の生産台数は8万5104台、従業員は8693名、資本金は120億円を超えるまでになっていた。皇室の御料車に選ばれるなど、技術力への信頼は厚かった^[8][9]。

だが技術力は、ただちに経営の安定には結びつかなかった。プリンスは大衆車の開発で他社に出遅れ、主力は1500cc以上の乗用車に偏っていた。日野やいすゞに比べてトラック部門が弱く、量産競争が激化するなかで単独での生き残りは難しいと同時代に見られていた。1965年8月の『実業の世界』は、プリンスの業績悪化がすでに表面化しており、この六月期はどうにか一割二分の配当を据え置けても、次の十二月期はあぶない、と報じている。技術で先んじても量で勝てなければ採算が成り立たない構造のなかで、資本自由化を前にした体力勝負がいっそう厳しくなるとの見通しが、合併へと傾く判断を後押ししたとみられる^[10][11][12]。

合併は、当事者だけで進んだのではなかった。プリンス会長・石橋正二郎氏の回想によれば、乗用車の自由化が迫るなか、通産大臣の桜内義雄氏が自ら乗り出し、日産社長の川又克二氏と石橋氏を招いて、対等の精神で模範的な合併を実現してほしいと膝詰めで要望した。両社の系列は日産＝日本興業銀行、プリンス＝住友銀行と分かれていたが、合併条件の取りまとめは日産側を興銀の中山素平頭取、プリンス側を住友銀行の堀田庄三頭取に一任することで一致し、系列を越えた頭取どうしの理解と斡旋が合併を後押しした。1965年5月31日、東京・パレスホテルで覚書の調印式が行われ、桜内通産大臣や両頭取、川又社長、石橋氏らが列席する。石橋氏はこの成立を、桜内通産大臣の熱意と両頭取の公平な判断の賜物だと記している。日産自身も同日付で、プリンスとの合併に関するリリースを公表した^[13][14][15]。

石橋氏が合併を受け入れるにあたって示した条件は、いま振り返ると象徴的である。彼が依頼した条件は、プリンス車名の永久存続、従業員の処遇、代理店の存続、銀行関係の維持、そして株主に不利をもたらさないこと——の五点であった。日産側の条件も理解のあるもので、大綱ではすみやかに一致をみたが、社内事情から細目調整に二カ月あまりを要したという。名門ブランドを預ける側として、石橋氏がまず「プリンス車名の永久存続」を挙げた事実は重い。結果としてプリンスの名は乗用車から数年で姿を消しており、合併にあたって交わされた願いと、その後にたどった現実との落差が、この案件のいまに残る後味を形づくっている^[16][17]。

主導したのは存続会社となる日産であり、社長は川又克二氏であった。同時代の分析は、日産にとってこの合併の利点を長期的な観点から数え上げている。第一に、独走するトヨタに待ったをかけられること。第二に、住友という新たな融資銀行が加わり資金パイプが太くなること。第三に、プリンスの高いエンジン技術。第四に、40万坪の村山工場という「持参金」。そして第五に、開発中の新型大衆車の発売にあたってプリンスの販売網を使えること——である。とりわけ量産能力の上積みは大きく、主力の追浜工場が手狭になりつつあった日産にとって、最新鋭の村山工場を得る意味は大きかった^[18][19]。

川又氏の視野は、目先の合併効果よりも業界全体の再編にあった。彼は日産とプリンスの合併を「再編成の導火線」になぞらえ、これに続く企業が現れることを期待していた。だが景気が上向くと「赤字ならともかく、利益を上げているのに何が合併か」という空気が広がり、後続はなかなか出てこない。川又氏は、合併にまで踏み切れないなら統合を前提とした企業グループの形成を、それも難しいなら自由競争のなかでの淘汰もやむなし、とまで踏み込んで語っている。合併を単独の勝ち残り策ではなく、寡占化へ向かう業界再編の第一歩として位置づける姿勢が明瞭であった^[20][21]。

覚書の交換から合併成立までには一年余りを要した。川又氏の回想によれば、覚書に掲げた「昭和41年末までに合併を実現する」という目標に向けて、両社の合併委員会は実に二十数回に及ぶ打ち合わせを重ねた。各部門・各工場の視察、職制の擦り合わせ、経理・従業員構成・社内規定の照合など、細部の調整が精力的に進められたという。その結果、8月1日の合併が可能との結論を得て、1966年4月20日に合併契約が正式に調印された。日本経済新聞によれば、このとき定められた合併比率は日産1：プリンス2.5で、覚書段階のおおむね1：2から見直された形となった。そして1966年8月1日、日産がプリンスを吸収する形で合併が成立し、新生・日産自動車が発足する。存続会社は日産、消滅会社はプリンスであり、プリンスは独立した自動車メーカーとしての歴史に幕を下ろした^{[22][23][24][25]}。

合併の枠組みは、川又氏の回想が具体的に伝えている。日産が存続会社としてプリンスを吸収し、プリンスの株主にはプリンス株5株につき日産株2株を割り当てた。あわせて30万株を償却し、新会社の資本金は398億円となる。これはわが国自動車メーカーとして当時最大の資本金であり、従業員もプリンス分を引き継いで3万1629人と最大の陣容となった。生産設備能力は月産5万台以上に達し、川又氏はこれを「世界水準の自動車会社としての体制を整えた」と表現している。金融系列を越えた合併という点でも旧来の観念を破るものとして、産業界に大きな反響を呼んだ^[26][27]。

合併の実務は、これからが本番だった。川又氏は当面、プリンスを一つの「事業部（ディビジョン）」として運営し、融合の進み具合を見ながら次の手を打つ方針を示した。看板は掛け替わっても中身はまだ変わらず、人の異動や仕事の再編でむしろ当面の負担は増える——それでも整備が済めば急速に効果が表れる、と川又氏は見立てた。販売面ではプリンス自販を存続させつつ、余力のある店に日産のサニーを扱ってもらう形が採られ、すでに18店ほどがサニー販売に加わっていた。合併の効果を、川又氏は「ボクシングで相手の腹にフックを打ち込むようなもの」——徐々に、しかし強烈に効いてくるものだと語っている^[28][29]。

プリンスが持ち込んだのは、自動車事業だけではなかった。旧プリンスには自動車とは趣を異にする二つの部門——宇宙航空機部門と繊維機械部門——があった。前者は気象観測用のカッパロケットや、国産初の人工衛星打ち上げを目指すミューロケットなど、学術用・国防用のロケットを手がけていた。後者は繭から生糸を自動でとる自動繰糸機や、水圧を使う高速織機ジェットルームを生産し、自動繰糸機は国内の製糸工場の九割以上に入っていたという。川又氏はこれらにも資力を投じ、「幅広い総合自動車会社」としての将来を描いた。プリンスの航空・宇宙技術の系譜は、のちに日産の宇宙航空事業へとつながっていく^[30][31]。

合併の眼目の一つは、トヨタからの首位奪回であった。1965年8月の『実業の世界』は、前年度の乗用車生産占有率をトヨタ31.3％、日産29.1％、プリンス7.7％と伝え、日産とプリンスを合算すれば36.8％となってトヨタを抜き首位に立てる、とそろばんを弾いてみせた。同誌が掲げた販売シェアの円グラフでも、乗用車ではトヨタ32％・日産28％・プリンス8％、全車種ではトヨタ25％・日産20％・プリンス5％と、二社を足せばトヨタに肩を並べる構図が描かれていた。数字の上では、合併は日産を一気に首位級へ押し上げるはずだった^[32][33]。

だが、皮算用どおりにはならなかった。日産は合併で生産規模を押し上げ市場での地位を高めたものの、トヨタがカローラの販売を急拡大したこともあり、トヨタが首位・日産が2位という構図はその後も続いた。合併当年の両社合算の生産は16万台あまりとされるが、70年代前半には主力車種の生産が大きく伸びていく。一方で同時代の分析は、合併の課題として車種の重複をいち早く指摘していた。ブルーバード（日産）とスカイライン（プリンス）、セドリック（日産）とグロリア（プリンス）は事実上の同クラスであり、車種を絞って量産しなければコスト削減は難しい、というのである。名を残す約束と、量産効率のための車種整理とは、もともと両立しにくい関係にあった^[34][35]。

合併によって、プリンスの従業員・工場・販売網と生産車種は日産へと引き継がれた。スカイラインやグロリアといった看板車種は日産のラインアップに組み込まれて存続し、3代目以降のスカイラインは「日産・スカイライン」として世に出ていく^[36]。技術者の側でも、合併後に納入された皇室向けの御料車「日産プリンスロイヤル」のように、プリンス由来の開発成果が日産の名のもとで結実した例があったとされる。だが、法人としてのプリンス自動車工業は消滅し、乗用車ブランドとしての「プリンス」の名も、石橋氏が求めた「永久存続」とは裏腹に、数年のうちに姿を消していった。技術と製品は日産のなかへ溶け込み、名だけが歴史の彼方へ退いた。

この合併を皮切りに、自動車業界の再編は連鎖的に進んだ。首位のトヨタは独占禁止法上の制約から合併ではなく提携の道を選び、1966年に日野自動車、1967年にダイハツ工業と業務提携を結ぶ^[37]。いすゞ自動車は米ゼネラル・モーターズと、三菱自動車工業は米クライスラーと資本提携へ向かい、国内メーカーは合併・提携・外資連携という複数の経路で再編に動いた。もっとも、当のトヨタは日産・プリンス合併を冷ややかに眺めていた。トヨタ自工会長の石田退三氏は1965年、自由化を「さわぐことも、あわてることもない」と一蹴し、他社の合併には「特別の関心も興味もない。トヨタはトヨタの道をゆくだけだ」と言い切っている。追われる者の余裕と、追う者の焦り——日産・プリンス合併は、その対照のなかで生まれた案件でもあった^[38]。