パルコ の歴史

1953年2月、国鉄池袋駅東口ビルの改装と運営を目的として^[1]、東京都豊島区南池袋に池袋ステーションビル株式会社が設立された^[2]。ところが翌1954年10月、京都の百貨店である株式会社丸物の資本参加を受け、事業目的をステーションビルの運営から百貨店業へ変更した^[3]。丸物は京都市下京区烏丸通七条下ルに本社を置き、1934年9月に設立された^[4]百貨店である。1957年5月には商号を株式会社東京丸物へ改め、同年12月、店名「東京丸物」で池袋での百貨店営業を始めた^[5]。

1963年7月25日、東京丸物は社団法人日本証券業協会大阪地区協会の登録銘柄に登録された^[6][7]。しかし1960年代に入ると、百貨店業界で続いた売場面積の拡張競争に有効な対抗手段を取れないまま、経営状態は悪化した^[8]。池袋は当時ファッションとは縁遠い土地柄^[9]で、隣には西武百貨店が構えていた^[10]。

東京丸物の営業不振は続き、1966年、同社は西武百貨店に買収された^[11]。堤清二氏の率いる西武の傘下に入った時点で、東京丸物は累積赤字18億円を抱え、月々2億円の赤字を出す月もあった^[12]。再建を託されて送り込まれたのが、西武百貨店の増田通二氏^[13]である。1926年に東京・市ヶ谷に生まれた増田氏は、旧制中学で堤氏と隣席になり、東京大学でも学友となった^[14]間柄で、1951年に西武鉄道グループの国土計画へ入り、都立高校の社会科教師などを経て1961年に西武百貨店へ移っていた^[15]。当時を振り返って増田氏は「その時はもうダメかと思ったな」と語り、東京丸物を完全な「死に体」と呼んだ^[16]。

増田氏はのちに、立て直しの難しさを業種そのものの性質として説明した。「小売業の立て直しというのは難しいんです。これがメーカーなら設備、商社なら資金力という決め手がある。小売業は商品、サービス、建物という具合に分散しているし、仮にそうしたものが改善できても、客の方でその店に悪いイメージを持っていたらどうしようもない」。改善すべき要素が商品・サービス・建物へ分散し、そのすべてを直しても客の印象が残るかぎり効かない、という診断であった。 ^[17]

1969年6月、東京丸物は店を閉じ、「パルコ」の開設準備に入った。同年11月に池袋パルコが開店し、1970年4月には商号も株式会社パルコへ改めた^[19]。改めたのは店名だけではなく、小売業から、専門店を集めたファッションビルの開発・運営業への業態転換であった。自ら商品を仕入れて売る立場を捨て、テナントに場所を貸して賃料を得る立場へ移った。増田氏はこれを「全面的、かつ徹底的モデルチェンジ」と呼び、自社を端的に「不動産屋」と規定した^[21]。狙ったのは団塊世代の働く女性で、隣接する西武百貨店と同じことをやっても意味がない^[22]、というのが本人の判断であった。 ^[18][20]

増田氏は「何といっても賃料で食ってる不動産屋ですからね。不動産は値打ちの通りしか売れない。駅から遠けりゃ安くなるし、日当たりが悪けりゃ高い家賃はとれない。いくら部屋の中にきれいな花を飾ってみたって付加価値が大きくなるわけじゃない」と述べている。素材にもう一手を加えれば確固たる付加価値が出て商売ができるという思い込みが、立地の不利な場所に商業施設を作らせる落とし穴である^[24]、というのが同氏の見立てであった。パルコの出店はまず不動産への厳しい評価から始まり、悪い物件だという認識があればそこから出発した^[25]。 ^[23]

1973年6月、株式会社東京パルコが渋谷パルコを開店し、同時にパルコ劇場（当初は西武劇場）の運営を始めた^[26]。渋谷は当時、新宿や銀座に一段劣ると見られていた街^[27]である。しかも敷地は駅から900メートル離れた坂の上で、商業施設としての成功見通しは絶望的とまで言われた^[28]。増田氏は自らカウンターを持って通行人を数え、社員には古代ローマの都市と道の文化史を研究させた^[29]。そのうえで劇場を作り、坂を上る行為そのものを「坂道のショッピング」というキャッチフレーズで価値に変えた^[30]。店の周りでは電線の地下埋設や歩道の拡張といった公園通りの開発^[31]にも踏み込み、「すれちがう人が美しい、渋谷公園通り」の言葉で坂の上へ人を呼び寄せた。翌1974年3月、パルコは東京パルコを吸収合併し、渋谷パルコを承継した^[33]。 ^[32]

広告費の出どころも賃貸業の論理で決まり、広告宣伝費の予算はテナントの売上高合計の3％と定め、パルコとテナントで2対1の比率で分担した^[34]。1975年度にこの専門店の集団が使った広告宣伝費は約14億円にのぼり、日経ビジネスの広告費300社ランキングでも120位前後に入った^[35]。目玉となる百貨店やスーパーがあれば客は黙っていても来るが、核を持たない専門店の集合体では広告宣伝の重要性が増し、それで得られる顧客動員力が核そのものになる^[36]、というのが増田氏の考え方であった。同氏は「凝り過ぎと言われるぐらいで丁度いいんじゃないかな」^[37]と述べている。起用したのは大物タレントではなく、ジャン・ギャバンの吹き替えの声と、本物のスタンドインを務めたアンリ・シャフェールという俳優による徹底したパロディー^[38]であった。

社会学者の上野千鶴子氏は、この時期のパルコの新しさを「物を売らずに空間を売ったこと」と要約している^[39]。テナントがばらばらに物を売っていたところに、パルコというハコをブランド化して空間そのものに付加価値をつけ、賃料を取りながら広告戦略をまとめて引き受け、劇場まで作った。上野氏はこれを「空間ビジネス」と呼んだ。三宅一生氏や高田賢三氏ら新進気鋭のデザイナーを起用し^[42]、1973年には渋谷店の劇場開設と同時に出版事業へも手を広げ、雑誌「ビックリハウス」や美術関係の単行本を刊行した^[43]。セゾングループのなかでパルコだけは堤氏の支配から独立した治外法権だった^[44]、と上野氏は述べている。 ^[40][41]

転換の成否は数字に表れ、営業収入は1972年2月期の約10億円から1976年2月期に40億円を超え、1977年2月期は70億円の見込みであった^[45]。テナント総売上高は約700億円、資本金10億円に対し従業員は230人、平均年齢30歳^[46]であった。1976年2月期には年5円・10％の配当を再開し、増田氏は「13年ぶりかな。やっとこぎつけた」と述べている。ただし当期利益は1975年2月期を境に減少しており、新店への投資がかさんだためであった^[48]。 ^[47]

賃貸業への転換は財務の形も変え、テナントから預かる保証金は112億7600万円に達し、固定負債総額の70％強を占めた^[49]。パルコが差し入れる入居保証金も1974年2月期の9200万円から1975年2月期には49億2900万円へ膨らんだ^[50]。長短借入金は1976年2月期に65億4000万円まで増え、金融収支は1975年2月期の2100万円の受け取り超過から2億4800万円の支払い超過へ逆転した^[51]。それでも営業収入に対する金利負担率は5.9％にとどまり、無利息で預かる保証金が資金繰りを支えていた^[52]。

出店は続き、1975年8月に札幌、1976年9月に岐阜、同年12月に千葉、1977年7月に津田沼、1980年9月に吉祥寺、1983年6月に新所沢、1984年8月に松本、1986年5月に熊本と各地へ広げた^[53][54]。1987年1月23日、増田氏を代表取締役社長として^[55]東京証券取引所市場第二部へ上場し、1988年8月には第一部銘柄に指定された^[56]。しかしその1988年、当時の専務らによる総会屋への利益供与が発覚した^[57]。増田氏は1989年に会長職を退いて表舞台から姿を消し、後任の会長には堤氏が就いた^[58]。日本画家を父に持ち芸術にも通じた増田氏は、晩年を美術館の運営など文化活動にあて、2007年に急性心不全のため81歳で死去した^[59]。

増田氏の退任後も出店は途切れず、1989年5月に調布、6月に名古屋、1993年10月にひばりが丘、1994年4月に広島、1997年3月に宇都宮パルコを開いた^[60]。1989年4月にはハウスカード「PECカード」の発行を始め、1991年11月にはPARCO (SINGAPORE) PTE LTDを設立^[61]して海外へも出た。1994年3月には池袋にP'PARCOを開き、1998年11月には名古屋パルコ南館を加えるなど、既存店の増床でも面積を伸ばした^[62]。テナントの入れ替えも続き、等身大の服が受けた1990年代の平成カジュアルブームに先駆けて、「ナイスクラップ」などの新ブランドが渋谷パルコへ誘致された^[63]。

業態としての希少性が薄れたことを、上野氏は後年、賞味期限の問題として説明している。駅ビルやデパートが追随してパルコ化し、これだけ普及すればパルコに差別化も付加価値もない、というのがその見立てであった。1980年代後半に西武百貨店を中核として日本一の流通グループへのし上がったセゾングループのなかで、パルコは自ら流行を作り出す「パルコ文化」の担い手であり、イメージ戦略の中心に置かれていた^[65]。 ^[64]

2000年3月、12年にわたり社長・会長を務めた山田昌義氏が相談役に退き、伊東勇氏が社長に就任した^[66]。1944年に川崎市で生まれた伊東氏は1969年に西武百貨店へ入り、1976年にパルコへ移って吉祥寺店長・札幌店長などを務めた^[67]人物であった。当時のパルコは3期連続の減収で、伊東氏は全国19店舗の商圏と顧客ニーズを検証し直し^[68]、改装で各市場に合う店へ作り替える方針を掲げた。同時に、店作りの決定に時間がかかって優良テナントを取り逃がす例があったとして、店長へ大幅に権限を委譲した^[69]。

伊東氏は2000年を「第二創業期」と呼び、本業の立て直しと並行して新しい収益の柱にコンサル事業を据えた^[70]。デベロッパーとして蓄えた知見で他社の店作りを支援するもので、同年9月にJR九州の長崎駅ビルが第一号として開業^[71]した。2003年までに営業利益の10％をコンサル事業で確保する目標を掲げた^[72]。あわせて能力・成果主義の人事制度を入れ、少数精鋭という持ち味が薄れたとして若手の登用も進めた^[73]。

組織面でも手が入り、2000年3月に株式会社パルコ・シティを設立し、同年9月には株式会社西電工と株式会社パルコプロモーションを合併して株式会社パルコスペースシステムズとした^[74]。2001年6月には株式会社ヌーヴ・エイが営業を始め、2003年5月には委員会等設置会社へ移行し、指名・報酬・監査の各委員会を置く統治形態を採った^[75]。常務執行役の泉水隆氏はのちに、パルコが上場企業にありがちな大企業病にかかり、保守的で以前ほどリスクを取らなくなった^[76]と述べている。

2000年代に入ると資本の側で地殻変動が起き、バブル期の過剰な不動産投資が響いてセゾングループは解体へ向かった^[77]。2001年、西武百貨店などが保有していたパルコ株式は森トラストへ渡り、出資比率は約20％となった^[78]。パルコは同年に社債が満期を迎えて借り換えができず、森トラストが頼まれて増資に応じたのが両社の関係の始まりであった^[79]と、森章社長は語っている。森トラストはその後33％強まで買い増し、パルコを持分法適用会社とした^[80]。

本業は停滞し、連結売上高は2002年2月期の3106億円から2005年2月期に2576億円まで減り、2008年2月期に2868億円へ戻したのち、2010年2月期は2611億円であった^[81]。この間、2005年2月にPedi汐留を開き、2005年6月に株式会社ジャパン・リテール・アドバイザーズを設立したうえ、静岡（2007年3月）、浦和（2007年10月）、仙台（2008年8月）と出店を続けた^[82]。経常利益は2002年2月期の71億円から2008年2月期の100億円まで伸び、売上の減少と利益の改善が同時に進んだ^[83]。

事の起こりは2010年1月、森トラストがパルコに対し、第三者割当増資で持株比率を49％まで引き上げる案を正式に申し込んだ^[84]ことであった。パルコ首脳は当初理解を示したものの、7月になって取締役会で決まらなかったと回答してきた^[85]、と同社の吉田武副社長は語っている。翌8月、パルコは日本政策投資銀行と資本業務提携を結び、約150億円の新株予約権付社債を発行した^[86]。33％強を持つ筆頭株主にとって、これは事前に知らされない希薄化^[87]であった。森章社長は「あのような形で勝手に希薄化させる行為はありえない」^[88]と述べている。

この間隙に入ったのがイオンで、2011年2月22日、同社はパルコ株12.31％を外資系ファンドなどから取得し、33.2％を保有する森トラストに次ぐ第2位株主となった^[89]。当初は良好な協力関係の早期構築を掲げていたが、3月24日の森トラストとのトップ会談を境に態度を変え、事業提携に加えて平野秀一社長の退任、最高経営責任者を含む取締役の派遣、将来的な子会社化を求めた^[90]。森トラストはこれに同調して経営陣刷新の株主提案を出し、両社の議決権を共同行使することで合意した。合算比率は45％強に達した。 ^[91]

パルコは徹底抗戦の構えを見せ、平野秀一社長はイオンの都市型業態が成功しているとは聞かないとし、統合すれば経営効率が下がり、地方都市への大量出店はブランド価値を希薄化させると反論した^[92]。世界的な金融危機後の環境悪化とJR東日本の駅ビル「ルミネ」などとの競合で業績は停滞し、海外進出も2010年春のシンガポール出店にとどまっていた^[93]。結局、平野秀一社長の退任と引き換えに森トラストが株主提案を取り下げる形で、2011年5月の攻防はいったん収まり^[94]、後任には牧山浩三氏が就いた^[95]。

決着は意外な形で訪れ、イオンは2012年1月、森トラストからパルコ株21％を買い取ることで内々に合意し、2月1日の経営委員会で決議する予定であった^[96]。ところが前日にパルコへ打診したところ、経営陣だけでなくテナント企業からも反対が噴出し、買い増しを断念した^[97]。半年ほど月1回続けた業務提携の協議も具体的な成果に乏しく、先に手を引いたのはイオンの側であった^[98]。

代わって現れたのが、大丸と松坂屋を運営するJ.フロント リテイリング^[99]であった。同社は2012年3月下旬に森トラストの持つ33％強を譲り受けて持分法適用会社とし^[100]、同年8月には公開買付けによってパルコの親会社となった^[101]。J.フロントにとってパルコは、渋谷や池袋など駅前の好立地に19店舗を持ち、若者向け店舗運営の知見を備え、毎期90億円前後の営業利益を安定して稼ぐ^[102]相手であった。同社は関西と名古屋を地盤として40代以上の客層に強く、パルコとは地域でも客層でも重なりが少なかった^[103]。パルコとJ.フロントは共同販促を行うなど、以前から関係が良好でもあった^[104]。

森章社長は退任会見でのパルコ側の発言を受け、事実上自分たちの会社を売ったのと同じでありながら独立を守ったと言っている、と批判した^[105]。他方で泉水氏は、資本が移り変わって新しいことに挑みにくい面もあったと述べている^[106]。森トラストが繰り返し求めたのは合従連衡に備えた資本の増強であり、人口減少とIFRSへの移行で賃料しか売上に計上できなくなる業態の先行きを見た提案でもあった^[107]。

資本問題が片づくと、パルコは中小型商業施設「ゼロゲート」の出店と既存店の増床で事業を広げた^[108]。2013年4月に心斎橋と道頓堀、10月に広島、2014年10月に名古屋、2016年2月に札幌、2017年11月に京都のゼロゲートを開き、同月には上野広小路のパルコヤも開店した^[109]。ただしゼロゲートはパルコが広告や販売促進を原則行わず、賃料も固定する方式で、不動産賃貸だけを手掛けるものであった^[110]。1975年度にテナント売上高の3％にあたる約14億円を広告に投じ^[111]、その支出で客を動かした収益の作り方とは原理が異なる。連結の経常利益は2013年2月期の103億円から2016年2月期の127億円まで伸びた^[112]。

会計基準の変更は、この構造の変化を数字の上でも示し、パルコは2018年2月期から国際会計基準を適用して、テナント売上を総額で売上高に計上する方式から、賃料等を営業収益として純額で計上する方式へ移った^[113]。連結売上高2764億円（2016年2月期）^[114]に対し、営業収益は938億円（2017年2月期）、916億円（2018年2月期）、900億円（2019年2月期）であった^[115]。同じ期間のパルコテナント取扱高は2648億円、2495億円、2466億円であり、店頭の売上そのものは緩やかに減っていた^[116]。2016年8月から休業していた渋谷パルコは、建替えを経て2019年11月に複合施設として開業した^[117]。

開業の4か月後、2020年3月にパルコはJ.フロント リテイリングの完全子会社となり、東京証券取引所市場第一部の上場を廃止した^[118]。1987年の東証二部上場から33年、1963年の登録銘柄登録から数えれば57年^[119]で、株式市場との関係が終わった。同年9月には株式会社大丸松坂屋百貨店の不動産事業を承継し、2023年3月にはデベロッパー事業の一部をJ.フロント都市開発株式会社へ移した^[120]。渋谷パルコの2024年度のテナント取扱高は前期比22％増の439億円と過去最高になり、うち訪日客による取扱高が全体の41％を占めた^[121]。訪日客消費を牽引したのはポケモン、任天堂、カプコンなどの公式ストアが集まる6階で、旅行中の客に向けた販促とグーグルマップの口コミ対策に力を入れている^[122]。