大丸と松坂屋ホールディングスの経営統合と共同持株会社J.フロント リテイリングの設立

2007年初め、百貨店業界は長い縮小の只中にあった。国内の百貨店売上高は2006年まで9年連続で前年を下回り、人口が減っていく日本で市場が再び広がる見込みは薄かった。メーカーへの価格交渉力などスケールメリットを狙った再編は、いつ起きてもおかしくない状況にあった。そこへ、百貨店4位の大丸と8位の松坂屋が経営統合の検討に入ったと報じられ、比較的無風だった業界に衝撃が走った。2003年の西武百貨店・そごうの統合に続く大型案件になる見通しであった^[1]。

統合を急がせたもう一つの事情は、買収への防衛にあった。都心の一等地に低い簿価で不動産を抱える百貨店は、優良資産を持ちながら収益が低いために買い手の標的になりやすい。松坂屋には村上ファンドが一時9.9％を買い占めた経緯があり、名古屋本店と銀座店の含み益は1200億〜1300億円程度と見られていた。規模が大きくなれば買われるリスクは相対的に下がる。折しも三角合併の解禁で外資による買収が現実味を帯びるなかで、両社は先手を打った形であった^[2]。

統合を主導した大丸は、10年にわたる改革を経て業界の勝ち組に数えられるようになっていた。奥田務氏が社長に就いた1997年の大丸は、松坂屋に次ぐ営業利益しかなく大手の下位に沈んでいた。そこから接客形態別の売り場分類、本部一括仕入れへの移行、年功序列を弱めた人事改革を積み重ね、2006年度には営業利益346億円を上げて利益面で業界首位に立った。ゼロから設計した札幌店は人件費率を業界最低水準に抑え、百貨店の再生モデルと評された。統合は、その改革が10年目を迎えた年の決断であった^[3]。

統合が単独経営の行き詰まりから出た選択だったかといえば、奥田氏はこれを否定した。単独でも売上高1兆円・営業利益500億円を出せる見通しは持っていたという。それでも松坂屋と組んだのは、市場の縮小が続けば単独では生き残れないという読みからであった。奥田氏は自らの哲学を「量の拡大の前に質の充実」と語り、質の改革をやり切ったからこそ松坂屋と組む自信ができたと述べている。規模の追求は、改革の裏づけがあって初めて意味を持つという立場がうかがえる^[4]。

2007年3月に検討で合意した両社は、同年9月3日、株式移転による共同持株会社J.フロント リテイリングを設立した。大丸を存続会社とする吸収合併ではなく、両社がのれんを残したまま持株会社の傘下に並ぶ形をとった。大丸は大阪、松坂屋は名古屋を地盤とし、店舗は合わせて25店ながら商圏の重複は少ない。合算の売上高は1兆1000億円超と、当時業界トップの高島屋を上回る規模になった。持株会社には大丸の奥田務会長が社長兼CEOとして就き、松坂屋の茶村俊一社長が取締役に加わった^[5]。

表向きは「対等の精神」を掲げたが、実態は大丸による松坂屋の取り込みに近かった。株式交換による共同持株会社の設立であるため、大丸は現金を負担せずに名古屋本店や銀座店といった松坂屋の優良資産をグループに収めることができた。奥田氏は、松坂屋とは1970年ごろから業務提携があり近い関係にあったこと、大丸が手薄な東京から名古屋を松坂屋が埋められること、松坂屋の財務内容が良いことを挙げ、「よい結婚相手だと思う」と語った。統合の枠組みは対等でも、改革の主導権は大丸が握る構図であった^[6]。

統合の実質は、大丸が10年かけた営業改革を松坂屋へ移すことにあった。2006年度の営業利益率は大丸4.1％に対し松坂屋2.1％で、奥田氏は松坂屋が3年で大丸の水準まで利益率を上げることを統合成功の条件に据えた。9月の統合を待たず、名古屋本店や上野店の婦人雑貨売り場で業務の洗い出しが始まり、営業改革のほか商品戦略・人事・財務など13の分科会が動き出した。「スピード、徹底実行、顧客コミュニケーション」を合い言葉に、10年の差を3年で詰める作業が課された^[7]。

迎える側の松坂屋も、再編は避けられないという認識に立っていた。茶村俊一社長は、村上ファンドの買い占め以前から百貨店の再編は避けて通れないと考えていたと語り、名古屋駅前のミッドランドスクエア開業などで個別の企業努力だけでは成果を出しにくくなっていたと述べた。結婚相手は異業種を含め複数を検討したが、主導権を握れて効果の出る相手はいないと判断したという。松坂屋の名は存続させ、創業家の理解も得たうえで、大丸の営業改革に最も期待すると明言した^[8]。

2007年9月3日、大丸と松坂屋ホールディングスは株式移転で共同持株会社J.フロント リテイリングを設立し、経営統合が発足した。統合後初の通期となる2008年2月期は連結売上高1兆164億円、営業利益397億円、当期純利益205億円で、従業員は9697人を数えた。呉服店を源流とする老舗二社が、規模の論理のもとで一つの資本にまとまった。奥田氏が掲げた売上高1兆円は、単独ではなく統合によって現実になった^[9]。

この統合は、業界の再編ドミノの先陣を切る形になった。翌2008年4月、今度は三越と伊勢丹が共同持株会社の三越伊勢丹ホールディングスを設立し、売上高で百貨店首位に立つ。大丸と松坂屋が押し上げた再編の波が、そのまま次の統合を呼んだ。もっとも、規模で並んでも百貨店は仕入れの効果が出にくい業態で、統合の成否は数字の合算ではなくその後の中身の改革に委ねられた^[10]。

統合が掲げた「規模の最優先」は、その後の展開で意味を変えていく。松坂屋に課された3年での利益率改善は、2008年秋のリーマンショックと百貨店市場のいっそうの縮小のなかで、当初描いたようには進まなかった。奥田氏自身、9期連続増益を重ねた大丸の改革がリーマンショックで腰折れしたと後に振り返っている。規模で守りを固める発想は、市場そのものが縮むなかでは十分な答えにならなかった^[11]。

そこからJ.フロントは、百貨店そのものの規模を追う路線を離れ、店舗をテナントに貸して賃料を得る不動産型のモデルへ舵を切っていく。2012年にパルコを傘下に収め、2020年にはこれをTOBで完全子会社化して、百貨店とSC事業を一つの資本のもとに束ねた。大丸と松坂屋の統合で確保した規模は、百貨店の勝ち残りそのものではなく、業態を組み替えるための土台になった側面がうかがえる^[12]。