Jフロントリテイリングの17年は、松坂屋銀座店の再開発相談から始まった。2006年12月、採算改善の手が尽きた銀座店の処遇について、松坂屋HDの茶村俊一社長が大丸の奥田務社長へ相談を持ち込んだ。店舗面積が小さく競合に対抗できない物件をどう組み替えるかという不動産課題が出発点で、約2カ月の水面下交渉を経て2007年3月に経営統合が発表された。同じ時期に進んだ三越伊勢丹や阪急阪神の統合が同業の純粋統合だったのに対し、Jフロントは旗艦店処遇という個別物件の課題が引き金になった点で異質だった。

この不動産起点の出発が、2017年4月のGINZA SIX開業と2020年3月のパルコ完全子会社化として形になった。延床面積148,000㎡の複合施設は賃料収益モデルで設計され、大丸松坂屋百貨店本体の会計から切り離された。パルコ買収は買付総額658億円で出資比率を65%から100%へ引き上げ、当時社長の好本達也氏は「新たな百貨店像を築くには定借（テナント）の手法が有効だと認識していた」（東京商工リサーチ 2021/12）と、定期借家方式を百貨店改革の手段と位置づけた。三越伊勢丹が百貨店本業の純度を保ったのに対し、Jフロントは縮小市場のなかで賃料収益へ重心を移す独自路線を選んだ。

ところがパルコTOB完了と同月の2020年3月にコロナ禍が本格化し、百貨店事業とSC事業がほぼ一斉に休業に入った。FY20の親会社帰属純損失は261億円で上場来初の最終赤字となり、訪日客需要を前提にした都市型商業施設への集中投資の脆さが一度に露呈した。Jフロントは有利子負債圧縮と定借化加速を並行して進め、2021年2月末に3,177億円だった有利子負債（リース除く）を2年で1,038億円削減し、百貨店事業の固定費も2019年度比で約80億円圧縮した。損益分岐点を再設計したうえで2022年10月の水際対策緩和を迎え、FY23のIFRS連結営業利益は430億円とコロナ前を上回った。

では、なぜ場所貸しに振り切ったはずの独自路線が揺れているのか。2023年6月就任の小野圭一社長は、グループの強みはリテールにあるという再認識を打ち出し、業界全体が場所貸しへ傾斜するなか商品編集を収益源に据える逆方向の選択へ舵を切った。定借化は売上を取り込みやすい一方で、百貨店本来の商品編集機能をテナントに委ねるトレードオフを伴う。三越伊勢丹の本業純度モデルに対し、Jフロントは賃料とリテールのどちらに重心を置くかで方向性が定まらないまま中計を運用している。